工商管理專抄業(yè)里其實(shí)已經(jīng)包括了人力資源管理了
他們的關(guān)系就好象是父與子的關(guān)系，工商管理的范疇很廣，按理說(shuō)，從事人力資源管理方面的工作應(yīng)該是沒(méi)問(wèn)題的。
但有的時(shí)候，他是需要一些工作經(jīng)驗(yàn)的。
想從事這方面的工作，必須清楚了解什么是人力資源？都包括了那些方面？怎樣做這方面的工作？為什么要做？
如果對(duì)如上幾點(diǎn)都有了些了解的話，對(duì)你在面試的時(shí)候幫助是很大的。
祝你好運(yùn)哦 ～

看什么癢類型的公司，先積累一些工作經(jīng)驗(yàn)，不一定直接開(kāi)始做人力資源工作，想做人力資源，可以先從小公司，那里要好做一點(diǎn)，然后再加強(qiáng)學(xué)習(xí)。

自己先看些人力資源管理考證的書(shū)，然后應(yīng)聘的時(shí)候才能跟面試官談的來(lái)關(guān)于人力資源的東西，并且說(shuō)自己也在準(zhǔn)備考證書(shū)一類的，如果你夠機(jī)靈，你們談的夠好的話，我想面試官可能回給你你機(jī)會(huì)的！

建議參加人力資源職業(yè)資格培訓(xùn)或從基礎(chǔ)做起，門(mén)檻不高

1.盡量去考些這方面的證書(shū)
2.哪怕在一些小的公司多積累一些這方面的工作經(jīng)驗(yàn)
3.提高自己的能力

介紹你個(gè)網(wǎng)站-考易網(wǎng)校，你多看看他們網(wǎng)站上關(guān)于人力資源方面的知識(shí)，對(duì)你有幫助的！

祝你好運(yùn)

不是HR，做這個(gè)招募工作干嘛，網(wǎng)上搜一下吧，這樣的東東太多了。

〖故事〗一天早晨，一個(gè)牧師正在準(zhǔn)備明天的講道詞。太太出去買(mǎi)東西了，小兒子約翰哭著嚷著要去迪斯尼樂(lè)園。為了轉(zhuǎn)移兒子的注意力，牧師將一幅彩色繽紛的世界地圖，撕成許多小碎片，對(duì)兒子說(shuō)：“小約翰，你如果能把這張世界地圖拼起來(lái)，我就帶你去迪斯尼樂(lè)園。”
牧師以為這件事會(huì)使約翰花費(fèi)大半個(gè)上午時(shí)間，但不到十分鐘，小約翰便拼好了。每一片碎紙片都整整齊齊地排列在一起，整張世界地圖又恢復(fù)了原狀。
牧師很吃驚，問(wèn)道：“孩子，你怎么拼得這么快？”
小約翰回答：“很簡(jiǎn)單呀！地圖的另一面是一個(gè)人的照片，我先把這個(gè)人的照片拼到一塊，然后把它翻過(guò)來(lái)。我想，如果這個(gè)人拼對(duì)了，那么，這張世界地圖也該是對(duì)的。”
牧師忍不住笑了起來(lái)，決定馬上帶兒子去迪斯尼東園，因?yàn)閮鹤咏o了他明天講道的題目：人對(duì)了，世界就對(duì)了。
〖寓意〗“人對(duì)了，世界就對(duì)了”是一個(gè)古老命題，而胡茂元在講這個(gè)故事時(shí)賦予其新的內(nèi)涵。企業(yè)的基本資源是人、財(cái)、物、信息和時(shí)間，但就其性質(zhì)而言就是兩大類：人的資源和物的資源。人是活的，能動(dòng)的；物是死的，被動(dòng)的。“一切物的因素只有通過(guò)人的因素才能加以開(kāi)發(fā)利用。”（毛澤東語(yǔ)）在一定的生產(chǎn)力條件下，人是企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。從這個(gè)意義上說(shuō)，人力資源是個(gè)企業(yè)的第一資源。

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一般的非人力資源管理專業(yè)畢業(yè)生可以選擇從人事助理開(kāi)始做起，在工作中熟悉人力資源管理各個(gè)模塊工作，在工作之余自己自學(xué)人力資源管理。一般來(lái)說(shuō)大型企業(yè)很少會(huì)收非人力資源管理的做人資的，你可以選擇先到小型的企業(yè)做助理積累經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然，在小企業(yè)需然雜七雜八的事情很多，但是也是很好積累經(jīng)驗(yàn)的，，如果你真的想在人力資源管理方面發(fā)展，有2個(gè)渠道：1是助理-專員-主管-經(jīng)理-總監(jiān)發(fā)展，另1個(gè)是望咨詢師方向發(fā)展，看自己的興趣發(fā)展吧。人力資源的證書(shū)網(wǎng)上都有詳細(xì)資格說(shuō)明的。

跨國(guó)旅游企業(yè)人力資源管理是指跨國(guó)旅游企業(yè)對(duì)海外管理人員進(jìn)行招聘選拔、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)酬勞等的管理。
　　 實(shí)際上，跨國(guó)旅游企業(yè)人力資源管理與國(guó)內(nèi)旅游企業(yè)人力資源管理的框架基本相同，都是關(guān)于對(duì)員工進(jìn)行招聘選拔、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)酬勞的管理，只是管理對(duì)象及管理環(huán)境與國(guó)內(nèi)旅游企業(yè)有著根本的不同，主要表現(xiàn)在管理對(duì)象有著與母國(guó)不同的文化背景，管理環(huán)境是在國(guó)外。正因?yàn)楣芾韺?duì)象及管理環(huán)境的不同，跨國(guó)旅游企業(yè)人力資源管理的任務(wù)除了具有國(guó)內(nèi)旅游企業(yè)人力資源管理的一般任務(wù)外，還有其自身的特殊性。其特殊性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：　　 1． 需要進(jìn)行跨文化管理
　　 文化差異的客觀存在，使得跨國(guó)旅游企業(yè)在對(duì)人力資源管理中不可避免地遇到文化沖突。這里所說(shuō)的文化沖突主要是指在一個(gè)旅游企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突。
　　 由于跨國(guó)旅游企業(yè)本身的特殊性，其內(nèi)部員工更需要使用當(dāng)?shù)氐娜藛T，所以文化差異問(wèn)題在旅游企業(yè)內(nèi)部顯得尤為突出。因此，如何進(jìn)行跨文化管理是擺在跨國(guó)旅游企業(yè)人力資源管理面前的首要問(wèn)題。從眾多國(guó)跨國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐中得到的經(jīng)驗(yàn)是，解決跨國(guó)旅游企業(yè)內(nèi)部的文化突出問(wèn)題的較好辦法是：建立適合本旅游企業(yè)的第三種文化。該文化能夠使旅游企業(yè)內(nèi)部具有不同文化背景的成員都能接受。
　　 （1）建立適合跨國(guó)旅游企業(yè)的新文化
　　 首先，在旅游企業(yè)內(nèi)部要逐步建立起雙方都能接受的共同價(jià)值觀作為企業(yè)文化的核心價(jià)值觀，它應(yīng)該有較強(qiáng)的開(kāi)放性，同時(shí)也能兼顧不同文化的特性。這樣才能形成一種比較持久的信念，它可以確定人的行為模式、交往準(zhǔn)則等。
　　 （2）對(duì)跨國(guó)旅游企業(yè)新文化的實(shí)施
　　 對(duì)于一種新文化的建立，必須要得到企業(yè)內(nèi)部成員的認(rèn)可才能發(fā)揮效應(yīng)。所以跨國(guó)旅游企業(yè)的新文化需要進(jìn)行不斷的向內(nèi)部成員進(jìn)行灌輸，以至于用新的文化進(jìn)行彼此溝通成為內(nèi)部成員的自覺(jué)行動(dòng)。新文化的建立不可能完全脫離原有各方文化建立一個(gè)全新的文化，而是吸收各方文化優(yōu)秀的部分進(jìn)行融合。在對(duì)新文化的實(shí)施中，要讓跨國(guó)旅游企業(yè)內(nèi)部成員充分了解企業(yè)內(nèi)部不同文化的優(yōu)劣所在，使之能夠?qū)Σ煌谧约何幕瘍?yōu)秀的部分要虛心學(xué)習(xí)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的其他文化要充分了解和理解，以改善員工之間的關(guān)系，提高企業(yè)內(nèi)部的合作精神，促進(jìn)跨國(guó)旅游企業(yè)的發(fā)展。
　　 2．需要對(duì)海外管理人員選拔途徑進(jìn)行決策
　　 跨國(guó)旅游企業(yè)對(duì)海外子公司管理人員的選拔有三種途徑：一是由本國(guó)外派。二是從東道國(guó)當(dāng)?shù)剡x拔。三是從第三國(guó)中選拔。究竟選擇哪一種途徑，是跨國(guó)旅游企業(yè)人力資源管理要面臨的問(wèn)題之一。
要想對(duì)海外管理人員選拔途徑做出正確決策，必須對(duì)各選拔途徑的利與弊有充分的了解。
　　 （1）由本國(guó)外派管理人員的利與弊
有利的一面：由母國(guó)外派管理人，有利于母公司與海外子公司的溝通與控制；有利于保守商業(yè)秘密，保護(hù)企業(yè)的專有技術(shù)；維護(hù)母公司的利益，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。本國(guó)派出的經(jīng)理熟悉母國(guó)公司的情況，熟悉母國(guó)公司的政策、習(xí)慣做法及人事?tīng)顩r；母國(guó)人員一般更能理解整個(gè)公司的全球戰(zhàn)略。
　　 不利的一面：母公司的管理人員不熟悉東道國(guó)的環(huán)境，與東道國(guó)有文化、宗教、觀念上的差異，與員工的溝通受到影響；母公司的管理方式可能不適應(yīng)東道國(guó)企業(yè)，易產(chǎn)生矛盾，需要較長(zhǎng)時(shí)間的磨合期。
　　 另外成本高。因?yàn)榕汕惨幻芾碚邤y帶家屬去國(guó)外，每年所花費(fèi)的費(fèi)用大約是他基本工資的3倍左右。如果外派人員在任期未完成前就回國(guó)，那么不僅會(huì)增加公司的費(fèi)用（給母公司帶來(lái)的平均損失除了相當(dāng)于3倍年薪的基本費(fèi)用外，還有重新安置的花費(fèi)），而且會(huì)影響士氣，給其他雇員造成很大的打擊。除此之外，由于派給駐外人員的任務(wù)沒(méi)有完成，還會(huì)造成很大的經(jīng)濟(jì)損失并且貽誤時(shí)機(jī)。
　　 （2）從東道國(guó)中選用管理人的利與弊
　　 有利的一面：當(dāng)?shù)厝藛T對(duì)本國(guó)人的習(xí)慣很熟悉，所生產(chǎn)的旅游產(chǎn)品更加適合當(dāng)?shù)厝说目谖叮划?dāng)要人員熟悉當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)，因此，在與東道國(guó)政府、商業(yè)、銀行、稅務(wù)等部門(mén)溝通時(shí)更加容易；當(dāng)?shù)厝藛T熟悉本國(guó)旅游市場(chǎng)環(huán)境，可以減少?zèng)Q策失誤；符合東道同政府雇員本地化的政策；可以大降低費(fèi)用：一方面是降低或免除了外派人員培訓(xùn)和駐外津貼等費(fèi)用，另一方面可使公司利用一些東道國(guó)較低的工資水平的優(yōu)勢(shì)，用高于當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)的工資吸引高質(zhì)量人才。
　　 不利的一面：東道國(guó)的管理人員會(huì)對(duì)母公司的全球戰(zhàn)略缺乏了解和認(rèn)識(shí)，對(duì)公司全球一體化的戰(zhàn)略實(shí)施造成困難；不利于與母子公司的溝通及母公司對(duì)于子公司的控制。不利于公司總部的年輕經(jīng)理人員到國(guó)外工作以獲得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所必需的工作經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。另外，一些東道國(guó)人員把在外國(guó)公司工作當(dāng)成一種培訓(xùn)，一旦獲得經(jīng)驗(yàn)就另謀他職。
　 （3）從第三國(guó)中選拔管理人員的利與弊
　　 有利的一面：國(guó)際職業(yè)化的經(jīng)理人一般都具有良好的旅游管理知識(shí)和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)；比較中立，不易卷入東道國(guó)的民族，宗教矛盾之中。
　　 不利的一面：母公司招聘的第三國(guó)經(jīng)理人選，在一定程度上減少了海外子旅游企業(yè)人事管理的自主權(quán)；若東道國(guó)有本地雇員，則易引起排斥態(tài)度。另外，選用第三國(guó)的管理人員，他們的工資都很高，這會(huì)使本國(guó)與東道國(guó)的管理人員產(chǎn)生不滿。再有，管理人員及其家屬在不同國(guó)家間的調(diào)動(dòng)也造成了費(fèi)用的增加。
　 對(duì)海外管理人員選拔途徑進(jìn)行決策的依據(jù)：了解各種選拔途徑的利弊所在，根據(jù)跨國(guó)旅游企業(yè)不同發(fā)展階段，對(duì)選拔途徑進(jìn)行決策。
　　 3．需要建立適合本旅游企業(yè)人力資源管理的模式
　　 對(duì)于海外旅游企業(yè)人力資源管理模式的建立即不是全盤(pán)照搬東道國(guó)的模式，也不是完全應(yīng)用本國(guó)的模式，而是應(yīng)當(dāng)在各自不同的人力資源管理模式中，進(jìn)行優(yōu)化與融合，然后，建立適合本旅游企業(yè)的人力資源管理模式。
　　 以美日兩國(guó)人力資源管理模式融合為例，來(lái)說(shuō)明如何建立跨國(guó)旅游企業(yè)人力資源管理模式。
　　 美日兩國(guó)人力資源管理模式的比較：
　　 人員雇傭方面的比較：在美國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)、勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)極為激烈，美國(guó)企業(yè)對(duì)人力資源的需求幾乎都是在勞動(dòng)力市場(chǎng)上得到滿足。無(wú)論是總經(jīng)理、高層管理人員、技術(shù)人員、還是生產(chǎn)工人，都是通過(guò)在市場(chǎng)上刊登廣告經(jīng)過(guò)規(guī)范的篩選、招聘程序來(lái)進(jìn)行聘用。雇主可以任意招聘或解雇一名雇員。如對(duì)現(xiàn)有雇員工作不滿意，或是發(fā)現(xiàn)了更理想的就業(yè)機(jī)會(huì)，也可以毫不猶豫地另謀高就，這被稱為“任意就業(yè)政策”。這種基于短期的市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)關(guān)系的政策使得美國(guó)的職工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度較低，流動(dòng)性大，企業(yè)員工的穩(wěn)定性較差。在日本的勞動(dòng)力市場(chǎng)很不發(fā)達(dá)，這是由于：一是企業(yè)里職工就業(yè)非常穩(wěn)定，更換工作人數(shù)很少；二是市場(chǎng)對(duì)更換工作者有相當(dāng)?shù)钠缫暋Ｋ月毠ひ话悴辉敢飧鼡Q工作。在日本企業(yè)輕易不解雇員工，這就形成了日本企業(yè)人事制度上著名的“終身就業(yè)制度”。
　　 工資福利方面的比較：在美國(guó)企業(yè)人力資源管理中極為強(qiáng)調(diào)物質(zhì)刺激的作用。優(yōu)秀員工和落后員工之間的工資福利差別相當(dāng)大，高層經(jīng)理的工資和普通員工的工資待遇可以相差幾十倍。此外，為刺激員工的積極性，美國(guó)企業(yè)有著多種多樣的獎(jiǎng)金，如對(duì)高層經(jīng)理有股票期權(quán)、股票增值計(jì)劃等，對(duì)一般員工也設(shè)立了表現(xiàn)獎(jiǎng)和員工持股計(jì)劃等。在日本企業(yè)人力資源管理中不是強(qiáng)調(diào)員工之間的工資福利差距，不過(guò)多的在員工個(gè)體之間作比較，而是進(jìn)行團(tuán)休之間的比較。
　　 勞資關(guān)系方面的比較：在美國(guó)企業(yè)中，資方認(rèn)為，工人要求增加工資，組織工會(huì)，保障就業(yè)，是通過(guò)政治力量對(duì)企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)規(guī)律經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)的侵犯，企業(yè)及其管理者認(rèn)為，不能隨便向工人和工會(huì)讓步，而要盡量打擊和削弱工會(huì)的力量。企業(yè)在不景氣的時(shí)候很難度過(guò)難關(guān)。在日本企業(yè)中，職工在企業(yè)終身就業(yè)，利益和企業(yè)完全拴在一起。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的及時(shí)了解和對(duì)企業(yè)的依賴，使職工更加愿意也更加容易和企業(yè)合作，這樣就形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。這種關(guān)系的一個(gè)重要表現(xiàn)，企業(yè)中工人的工資有1/4左右采用分紅的形式，隨著企業(yè)盈利的狀況而變化。企業(yè)的勞動(dòng)力成本因而具有彈性，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)更加容易渡過(guò)難關(guān)。
　　 在培訓(xùn)方面的比較：美國(guó)企業(yè)更加注重高層領(lǐng)導(dǎo)的短期培訓(xùn)，而日本則重視對(duì)員工的長(zhǎng)長(zhǎng)期培訓(xùn)。
　　 美日兩種模式的融合：
　　 隨著美國(guó)和日本企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，美國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)之間發(fā)現(xiàn)了自己人力資源管理模式的不足，都在相互吸收對(duì)方的長(zhǎng)處，彌補(bǔ)自己的短處，因此，上述所說(shuō)的美國(guó)模式和日本模式事實(shí)上已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。比如：日本企業(yè)在50年代以后就開(kāi)始學(xué)習(xí)美國(guó)企業(yè)的人事制度模式，這一時(shí)期主要是引入人力資源管理的具體方法，如雇傭、提拔、訓(xùn)練、工作崗位分析制度、生產(chǎn)過(guò)程和人員使用合理化的方法和制度，以及勞資關(guān)系和工資福利制度等方面的管理方式。日本企業(yè)在學(xué)習(xí)過(guò)程中并沒(méi)有全盤(pán)照搬美國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面的所有方法，如它們?nèi)匀粓?jiān)持了工資的靈活性、注重對(duì)員工的長(zhǎng)期培訓(xùn)等。美國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)之所以生產(chǎn)效率高，主要的原因在于它們采取了“以人為本”的管理方式，系統(tǒng)的在職培訓(xùn)制度及其相對(duì)穩(wěn)定的就業(yè)制度。如，通用汽車(chē)公司和豐田汽車(chē)公司合資設(shè)廠，采取日本人力資源管理模式中的勞資全面合作管理，重視對(duì)人才的培養(yǎng)和訓(xùn)練。但美國(guó)企業(yè)界并沒(méi)有打算將其管理模式徹底“日本化”。他們認(rèn)為，日本的終身就業(yè)和年序工資制不可取。因?yàn)檫@些制度與美國(guó)的文化傳統(tǒng)和價(jià)值觀幾乎是背道而馳的。
　　 由于企業(yè)人力資源管理模式根植于一國(guó)的文化傳統(tǒng)和經(jīng)濟(jì)體制，而且還與該國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和對(duì)外開(kāi)放程度有關(guān)，因此它并沒(méi)有一成不變的模式，也不可能存在一個(gè)世界統(tǒng)一的模式，所謂的美、日模式融合也只是相對(duì)的，這并不排除各國(guó)人力資源管理仍保持各自的特色。從理論上來(lái)說(shuō)，較為理想的人力資源管理模式是:既共有美國(guó)模式的高競(jìng)爭(zhēng)、高效率和日本模式所具有的員工安全感、責(zé)任心、歸屬感及優(yōu)秀的員工素質(zhì)，又能克服美國(guó)模式的短期行為、兩極分化和日本模式的低效率和人浮于事。
　　 根據(jù)以上兩種模式的比較，跨國(guó)旅游企業(yè)可根據(jù)本企業(yè)內(nèi)部來(lái)自于不同國(guó)家的人力資源管理模式進(jìn)行對(duì)比，從中組合一套適合本旅游企業(yè)的人力資源管理模式 全科論文中心 http://www.issncn.net 全科論

朋友你好！看看這個(gè)是否有用。在精煉現(xiàn)代企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理先進(jìn)理論與理念的基礎(chǔ)上，對(duì)旅游行業(yè)發(fā)展最新特征與趨勢(shì)、旅游企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)、管理實(shí)踐方法與技巧，以及相關(guān)法律、法規(guī)、政策走勢(shì)等作了詳細(xì)的介紹，按照“國(guó)家級(jí)規(guī)劃教材”高標(biāo)準(zhǔn)要求和“經(jīng)典教科書(shū)”規(guī)范體例精心編成。
《旅游企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理》充分汲取了現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理的精髓理念.并立足中國(guó)轉(zhuǎn)型期的特殊國(guó)情和本土實(shí)踐，廣納近年來(lái)中外人力資源管理最新文獻(xiàn)經(jīng)典思想和方法，并在此基礎(chǔ)上圍繞“人本方略”這個(gè)核心主題，全景式地展現(xiàn)了現(xiàn)代旅游企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的精要思想、先進(jìn)理念與方法、技巧，以及典型的運(yùn)作案例和精煉的操作技術(shù)。內(nèi)容體系周全完整，體例安捧新穎獨(dú)到：理論解說(shuō)科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、通俗易懂；操作方法具體、形象、直觀、精煉。
《旅游企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理》體現(xiàn)了“以能力為模塊，以服務(wù)為宗旨”的先進(jìn)理念，具備較強(qiáng)的專業(yè)性、代表性、實(shí)踐性、指導(dǎo)性和應(yīng)用性，既可以模塊為基直為提升旅游企業(yè)人力資源管理者的相應(yīng)專業(yè)技能服務(wù)，也可為社會(huì)各行業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理者提供先進(jìn)理論、理念與方法、技術(shù)的指導(dǎo)。既可以作為高職高專院校管理類、特別是旅游管理類相關(guān)專業(yè)學(xué)生的教材，也可以作為人力資源開(kāi)發(fā)與管理的自學(xué)用書(shū)，還可以作為專業(yè)人員，旅游企業(yè)工作者和社會(huì)相關(guān)人士學(xué)習(xí)，研究旅游企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的參考書(shū)或培訓(xùn)教材