1.團隊與規(guī)劃 搭建橋梁，企業(yè)并購和整合絕對不能僅僅依賴于某個部門，需要來自不同專業(yè)背景的多個部門的人員的共同參與，而且還需要制定統(tǒng)一的規(guī)劃。一個團結(jié)專業(yè)的團隊和一套行之有效的規(guī)劃是整合成功的關鍵。
2.溝通與融合 形成共同的文化觀，并購后，由于雙方的企業(yè)文化難以融合而引起組織上的抵制和排斥，往往使員工喪失認同感，并最終可能導致并購的失敗。一位成功完成整合項目的總經(jīng)理回憶整合過程時曾說“我花了9個月的時間，盡量做好全方位的溝通，給員工描繪未來是怎樣的。這不是一次可以做完拉倒的事情，你必須要一步一步跟進，以逐步幫助他們建立信心。要明確提出符合公司發(fā)展的理念和員工可以接受的價值觀，這樣才可以留住員工的心，把整合做好。如果不這樣，你就有可能破壞了并購中本來可以獲得的價值。”
3.人才與管控 打造穩(wěn)定的經(jīng)營團隊，并購交易完成后，被并購方企業(yè)常會出現(xiàn)人力資源流失，破壞組織資源的情況。因此，迅速穩(wěn)定經(jīng)營團隊和留住人才，是整合期間的重要工作。
4.“取得控制”是成功實現(xiàn)整合之前的必備條件。在大多數(shù)并購交易中，企業(yè)花費在“取得控制”上的時間大大超過企業(yè)對業(yè)務的整合。常見的“取得控制”的手段包括：派駐董事、監(jiān)事等治理層人員，明確董事會與經(jīng)營層的權(quán)限；派駐高級管理人員，對被并購企業(yè)進行指標和預算考核要求；根據(jù)可行性和必要性，打散原有部門架構(gòu)，重新建立管理架構(gòu)；推行統(tǒng)一的內(nèi)控制度，加強并購企業(yè)內(nèi)部審計對被并購企業(yè)的審計和監(jiān)督；將被并購企業(yè)的一些重要職能和前線業(yè)務集中到并購企業(yè)的共享中心，如財務中心、資金池、采購中心，營銷中心等等。
5.制定推行因地制宜的管控措施，穩(wěn)定人才隊伍只是形成經(jīng)營團隊的第一步，更重要的是將被并購企業(yè)的人才融入新的組織架構(gòu)，實現(xiàn)對被并購企業(yè)的有效管控。國際上普遍接受的觀點是“取得控制”與“并購后整合”是有區(qū)別的。

一般情況下，企業(yè)的并購行為從僅有一個模糊的并購意向到成功地完成并購需要經(jīng)歷下面四個階段：
1、前期準備階段。企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略的要求制定并購策略，初步勾畫出擬并購的目標企業(yè)的輪廓，制定出對目標企業(yè)的預期標準，如所屬的行業(yè)、規(guī)模大小、市場占有率等。據(jù)此在產(chǎn)權(quán)交易市場搜尋捕捉并購對象，或通過產(chǎn)權(quán)交易市場發(fā)布并購意向，征集企業(yè)出售方，再對各個目標企業(yè)進行初步比較，篩選出一個或少數(shù)幾個候選目標，并進一步就目標企業(yè)的資產(chǎn)、財務、稅務、技術、管理和人員等關鍵信息深入調(diào)查。
2、并購策略設計階段。基于上一階段調(diào)查所得的一手資料，設計出針對目標企業(yè)的并購模式和相應的融資、支付、財稅、法律等方面的事務安排。
3、談判簽約階段。確定并購方案之后以此為基礎制定并購意向書，作為雙方談判的基礎，并就并購價格和方式等核心內(nèi)容展開協(xié)商與談判，最后簽訂并購合同。
4、交割和整合階段。雙方簽約后，進行產(chǎn)權(quán)交割，并在業(yè)務、人員、技術等方面對企業(yè)進行整合，整合時要充分考慮原目標企業(yè)的組織文化和適應性。整合是整個并購程序的最后環(huán)節(jié)，也是決定并購能否成功的關鍵環(huán)節(jié)。
以上是所有企業(yè)并購必須經(jīng)歷的過程。中國現(xiàn)階段企業(yè)的并購分為上市公司的并購和非上市公司即一般企業(yè)的并購，所依據(jù)的法律法規(guī)有很大不同，其中上市公司收購和出售資產(chǎn)受到《證券法》、《上市公司收購管理辦法》等更嚴格的法律限制，其并購程序也更加復雜。本節(jié)要討論的主要是通過產(chǎn)權(quán)交易市場進行的一般企業(yè)的并購程序。

把張三李四持有的B公司股份，轉(zhuǎn)讓給A公司，或者兩公司直接合并。其實，這種情況下，根本沒必要。
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