工程項(xiàng)目管理科學(xué)化：使用科學(xué)的工程項(xiàng)目管理方法
工程項(xiàng)目管理最主要的方法應(yīng)該是“目標(biāo)管理方法”，即“MBO”方法。它的精髓是“以目標(biāo)指導(dǎo)行動(dòng)”，即以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為宗旨而開展科學(xué)化、程序化、制度化、責(zé)任明確化的活動(dòng)。
目標(biāo)管理方法必須要求進(jìn)行投資（成本）、進(jìn)度和質(zhì)量三大控制目標(biāo)?？刂仆顿Y（成本）目標(biāo)的最有效的方法就是核算方法?？刂七M(jìn)度目標(biāo)的最有效方法是“工程網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃”方法。控制質(zhì)量目標(biāo)的最有效方法就是“全面質(zhì)量管理（TQC）方法”，它主要是進(jìn)行“三全”、“一多”，即進(jìn)行“全員、全公司和全過程的管理”和“管理方法多樣化”。
投資（成本）、質(zhì)量、進(jìn)度三大控制目標(biāo)的關(guān)系是矛盾的，也是統(tǒng)一的，每個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目的三大目標(biāo)之間都有其最佳結(jié)合點(diǎn)，不可能三者都優(yōu)，但更不能偏廢某個(gè)目標(biāo)而片面強(qiáng)調(diào)另一個(gè)目標(biāo)，應(yīng)做到綜合優(yōu)化，以滿意為原則。
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工程項(xiàng)目管理施工的組織形式主要包括以下幾種：
1.直線管理：在這種組織形式下，命令只來自項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理下面設(shè)質(zhì)量、安全、施工等人員。這種形式簡(jiǎn)單明了，責(zé)任清晰，但可能導(dǎo)致決策效率較低。
2.矩陣式管理：除了直線管理，矩陣式管理還兼顧公司的其他部門。例如，施工員歸工程科，質(zhì)檢員歸質(zhì)量科，安全員歸安全科。這種形式有利于資源的整合和協(xié)調(diào)，但可能導(dǎo)致權(quán)責(zé)劃分模糊，決策過程較為復(fù)雜。
3.工作隊(duì)式項(xiàng)目組織：這種組織形式下，項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)招聘或抽調(diào)職能人員組成管理機(jī)構(gòu)（工作隊(duì)），由項(xiàng)目經(jīng)理指揮，獨(dú)立性較大。項(xiàng)目管理班子成員在工程建設(shè)期間與原所在部門斷絕領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。這種形式有利于提高項(xiàng)目的獨(dú)立運(yùn)作能力，但增加企業(yè)內(nèi)部溝通成本。
4.依次施工方式：依次施工方式是指按照工程項(xiàng)目的施工特點(diǎn)、工藝流程、資源利用、平面或空間布置等要求，依次完成各個(gè)施工環(huán)節(jié)。這種方式工期較長(zhǎng)，但如果按照專業(yè)成立工作隊(duì)，可以實(shí)現(xiàn)專業(yè)化施工，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和工程質(zhì)量。
5.平行施工方式：平行施工方式是指在同一時(shí)間，按照施工計(jì)劃將不同專業(yè)的施工隊(duì)伍分別安排在不同的工作面上進(jìn)行施工。這種方式可以充分利用工作面，縮短工期，提高資源利用率。
6.流水施工方式：流水施工方式是指在施工過程中，各個(gè)施工環(huán)節(jié)按照一定的節(jié)奏和順序連續(xù)進(jìn)行。這種方式可以實(shí)現(xiàn)施工過程的連續(xù)性和穩(wěn)定性，提高工程質(zhì)量，但需要合理安排施工進(jìn)度和資源。

如何做好項(xiàng)目管理
做好對(duì)項(xiàng)目的細(xì)節(jié)管理
首先要對(duì)數(shù)據(jù)敏感，對(duì)信息及時(shí)進(jìn)行收集和梳理，實(shí)行預(yù)控和總控，要有很強(qiáng)的前瞻性和可預(yù)見性; 其次就是加強(qiáng)對(duì)合同和流程進(jìn)行控制，特別是對(duì)人的控制;再次就是對(duì)業(yè)主、對(duì)外部( 監(jiān)理、設(shè)計(jì)、地方) 、對(duì)協(xié)作單位、對(duì)內(nèi)部的控制和管理; 最后就是對(duì)資源控制，對(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行控制，什么時(shí)候都要保證結(jié)構(gòu)穩(wěn)定為第一。對(duì)項(xiàng)目管理要頭腦非常清楚，資源配置要匹配，要一一對(duì)應(yīng); 模塊化邊界要清晰，授權(quán)及指令要明確具體。對(duì)點(diǎn)、線、面、體的資源要進(jìn)行總控，對(duì)上、對(duì)下平行也要進(jìn)行總控，特別是對(duì)上平行的，一旦出去就無法可控的必須加強(qiáng)審核，如對(duì)上的相關(guān)數(shù)據(jù)、報(bào)表等。
如何做好項(xiàng)目創(chuàng)新管理
在項(xiàng)目管理上要講究陰陽(yáng)( 陰性資源和陽(yáng)性資源) 平衡，要相生相克。創(chuàng)新要講規(guī)矩，不能亂創(chuàng)，記得以前有個(gè)項(xiàng)目介紹管理創(chuàng)新時(shí)說"他們項(xiàng)目連續(xù)剛構(gòu)懸澆節(jié)段施工為了趕工期進(jìn)行創(chuàng)新管理達(dá)到 2. 5d 就進(jìn)行預(yù)應(yīng)力張拉，施工速度可以達(dá)到每 4d 施工一個(gè)節(jié)段。"如果這也拿出來作為施工管理創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)來談，肯定是無知者無畏，估計(jì) 2 年后該橋就會(huì)成為跨中嚴(yán)重下?lián)系囊粋€(gè)新建的危橋。項(xiàng)目創(chuàng)新管理是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程和結(jié)果。

如何做好企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)
項(xiàng)目→項(xiàng)目管理→企業(yè)管理→產(chǎn)業(yè)鏈→轉(zhuǎn)型升級(jí)，提升管理水平，這是一個(gè)循序遞進(jìn)的管理和管理提升過程。有了項(xiàng)目，才能談項(xiàng)目管理，談企業(yè)管理，然后才能形成產(chǎn)業(yè)鏈，和實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。企業(yè)轉(zhuǎn)型、升級(jí)只能走科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新之路，依靠科技、效率和內(nèi)涵提升管理水平。
工程項(xiàng)目管理的協(xié)調(diào)工作
加強(qiáng)項(xiàng)目部各層面的溝通是做好項(xiàng)目協(xié)調(diào)的必要手段和方法。
溝通可以是思想交流，也可以是施工技術(shù)交流、工作上的支持和幫助，還可以是其他方面?zhèn)€交流，總之，溝通是解決項(xiàng)目實(shí)施過程中各種障礙的最基本方法。多年的事實(shí)證明，溝通是實(shí)現(xiàn)和諧工作氛圍最有效的一種手段。任何組織和個(gè)人發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)或矛盾后，只有通過溝通才能實(shí)現(xiàn)和解，通過溝通不但可以解決各種協(xié)調(diào)問題
如，施工技術(shù)問題、施工過程和方法、對(duì)問題的認(rèn)識(shí)和理解、對(duì)項(xiàng)目管理方法和施工程序中的矛盾、困難和不一致等，而且還可以解決相關(guān)人員心理行為的障礙和爭(zhēng)執(zhí)。對(duì)于項(xiàng)目來說，項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部情況溝通的好壞，是測(cè)定項(xiàng)目管理效果的最好尺度，項(xiàng)目目標(biāo)能否成功實(shí)現(xiàn)，很大程度上取決于項(xiàng)目經(jīng)理部能否成功地進(jìn)行溝通，即能否成功地做好協(xié)調(diào)工作。

要盡力控制爭(zhēng)執(zhí)。
由于每個(gè)人的思想道德觀念的差異、工作能力和水平的差異、以及對(duì)問題的出發(fā)點(diǎn)不同等原因，在日常的工作生活中爭(zhēng)執(zhí)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，尤其是在項(xiàng)目施工過程中，爭(zhēng)執(zhí)現(xiàn)象無時(shí)不在，這就要求項(xiàng)目部的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要掌握控制好爭(zhēng)執(zhí)事態(tài)的擴(kuò)大，要及時(shí)協(xié)調(diào)好出現(xiàn)的各種爭(zhēng)執(zhí)。協(xié)調(diào)還要講究技巧，特別是對(duì)于爭(zhēng)執(zhí)的處理更要講究藝術(shù)，必須使?fàn)巿?zhí)得到有效的管理和控制。對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題應(yīng)本著多協(xié)商少爭(zhēng)執(zhí)的原則，通過協(xié)商平衡來滿足各方面的利益，從而達(dá)到和諧的目的。
通常情況下對(duì)于不影響項(xiàng)目管理大局的爭(zhēng)執(zhí)，應(yīng)采取策略引導(dǎo)爭(zhēng)執(zhí)者或者說服雙方向?qū)Ψ阶鬟m當(dāng)妥協(xié)或非原則性讓步，避免爭(zhēng)執(zhí)擴(kuò)大化;對(duì)于涉及雙方共同利益的爭(zhēng)執(zhí)可采取互遷互讓，加大合作面進(jìn)而形成利益互補(bǔ)或利益共同體，從而化解爭(zhēng)執(zhí);對(duì)于利益沖突性較大的爭(zhēng)執(zhí)或問題比較突出的爭(zhēng)執(zhí)，在協(xié)商和調(diào)解都無效的情況下，應(yīng)及時(shí)提交上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)裁決，或當(dāng)機(jī)立斷采取行政裁決的方式解決，或通過法律途徑解決。另外，在必要的情況下，對(duì)于一些目標(biāo)不明或方法難以確定的問題，有時(shí)要有意識(shí)的引起爭(zhēng)執(zhí)，通過爭(zhēng)執(zhí)進(jìn)行討論和溝通，使認(rèn)識(shí)一致，從而得到最佳協(xié)調(diào)解決方案。
怎樣管理好工程項(xiàng)目
第一、徹底落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的管理方法：項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是目前國(guó)際上項(xiàng)目管理的主要形式之一。要把選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理，建好項(xiàng)目管理層，作為工程項(xiàng)目管理的“龍頭”來抓。項(xiàng)目經(jīng)理選用后，要對(duì)其制定項(xiàng)目經(jīng)理任用制度，健全項(xiàng)目經(jīng)理管理制度，明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險(xiǎn)，提前制止或預(yù)防不良現(xiàn)象發(fā)生。
第二、注重項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)：項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的推行能否取得應(yīng)有的成效，不僅取決于項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人，還取決于是否有一個(gè)強(qiáng)有力的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。確保項(xiàng)目目標(biāo)高質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)，還取決于是否能有一個(gè)高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理固然是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的核心人物，但他的工作還需要整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的緊密配合。項(xiàng)目經(jīng)理確定后，一般由項(xiàng)目經(jīng)理親自選拔和配置項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的隊(duì)員，這樣才能保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)向高效率發(fā)展。
第三、管理應(yīng)該從項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的評(píng)估、承包合同的簽訂做起：任何一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施無外乎圍繞“質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全、環(huán)保”五大要素進(jìn)行。這些要素實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的目標(biāo)值的制定，都要在工程項(xiàng)目實(shí)施前進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際項(xiàng)目評(píng)估后進(jìn)行科學(xué)制定。我們把它看做是堵塞項(xiàng)目管理失敗第一道關(guān)口。其方法就是要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估和測(cè)算小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評(píng)估、測(cè)算指標(biāo)體系，在思想上與實(shí)踐上切實(shí)把項(xiàng)目評(píng)估、測(cè)算認(rèn)真來抓好做好。制定好項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之后與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂承包經(jīng)營(yíng)合同，委派有工程管理經(jīng)驗(yàn)的主管會(huì)計(jì)。從而可以在項(xiàng)目項(xiàng)目運(yùn)行中的進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。

　　工程項(xiàng)目的管理模式有：
　　1、EPC模式----固定總價(jià)合同
　　EPC合同條件的基本出發(fā)點(diǎn)是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主重點(diǎn)進(jìn)行竣工驗(yàn)收。但是，如果委派業(yè)主代表則不同，在有的實(shí)際工程中，業(yè)主委派某個(gè)工程項(xiàng)目管理公司作為其代表，從而對(duì)建設(shè)工程的實(shí)施從設(shè)計(jì)、采購(gòu)到施工進(jìn)行全面的嚴(yán)格管理。
　　2、傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式（DBB模式）
　　即設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造（Design-Bid-Build）模式。該管理模式在國(guó)際上最為通用,世行、亞行貸款項(xiàng)目及以國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC）合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目均采用這種模式。最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造的順序方式進(jìn)行，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開始。在DBB模式中，參與項(xiàng)目的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商。
　　3、建筑工程管理方式（CM模式）
　　又稱階段發(fā)包方式，業(yè)主在項(xiàng)目開始階段就雇用施工經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢?nèi)藛T即CM經(jīng)理，參與到項(xiàng)目中來，負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)和施工整個(gè)過程的管理。它打破過去那種待設(shè)計(jì)圖紙完成后，才進(jìn)行招標(biāo)建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。其特點(diǎn)是：由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項(xiàng)目經(jīng)理與工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。完成一部分分項(xiàng)（單項(xiàng)）工程設(shè)計(jì)后，即對(duì)該部分進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個(gè)單項(xiàng)工程與承包商分別簽訂承包合同。
　　4、代理型CM模式
　　CM單位是業(yè)主的咨詢單位，業(yè)主與CM單位簽訂咨詢服務(wù)合同，業(yè)主分別與多個(gè)施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位簽訂所有的工程施工合同和供應(yīng)合同。CM單位對(duì)設(shè)計(jì)單位沒有指令權(quán)，只能向設(shè)計(jì)單位提出一些合理建議，因而CM單位與設(shè)計(jì)單位之間是協(xié)調(diào)關(guān)系。這也是CM模式與全過程建設(shè)項(xiàng)目管理的重要區(qū)別。CM單位與若干施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位是協(xié)調(diào)管理關(guān)系。
　　5、非代理型CM模式
　　該模式又稱為風(fēng)險(xiǎn)型CM模式，屬管理承包模式組織結(jié)構(gòu)。業(yè)主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下，對(duì)某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主與少數(shù)施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)單位簽訂合同。業(yè)主與CM單位所簽訂的合同既包括CM服務(wù)內(nèi)容，也包括工程施工承包內(nèi)容；而CM單位則與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)單位簽訂合同，并協(xié)議管理。