中小企業制定經營戰略時首先要力爭在方向上、類型上作出最佳選擇。在戰略選擇時，一般應遵循以下原則：企業未來產品經營方向與生存發展戰略一致原則；企業具體環境與經營戰略一致原則；企業潛在核心能力與經營戰略一致原則；多種類型最優化選擇原則。在此原則基礎上，根據我國中小企業在經營戰略定位上的現狀和特點，中小企業在發展中可以考慮以下幾種經營戰略：

(一) 虛擬經營——發揮資源配置優勢

虛擬經營實質上是借用、整合外部資源以提高企業競爭力的一種資源配置模式。在這種模式下，企業可獲得諸如生產、設計、營銷等功能，但卻不一定擁有與上述功能相對應的實體組織。虛擬經營注重對資源的利用，而不是控制資源，它追求的是盡量弱化實體組織結構形式，最大限度地利用外部資源，達到全方位“借力造勢”的目的，其顯著特點之一是相關企業仍保持獨立法人地位。

 

(二)戰略聯盟——形成競爭合力

所謂戰略聯盟指的是兩個或兩個以上企業為了一定的目的或實現戰略目標，抓住和利用迅速變化的市場機遇，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織。戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持著原有企業的經營獨立性，具有邊界模糊、運作高效、機動靈活等特點。

 

(三)專一化戰略一制造局部市場優勢

專一化戰略的本質是在一定市場范圍實施成本領先戰略或差異化戰略。所謂專一化戰略，就是指企業僅關注于某一特定的用戶群，或者某一特定的地理市場，根據客戶的特點為他們生產專用的產品或提供專門的服務，從而建立自己的競爭優勢。大公司更愿意在成熟的行業中競爭，而小公司更傾向于在競爭不太激烈的細分市場內尋找機會。通過在一個狹窄的細分市場上，實施差異化戰略或者成本領先戰略的新創企業，可以使競爭者無法進入，或者不愿進入的企業所在的細分市場。

在《戰略管理必讀12篇》中，競爭戰略被看作是是企業戰略的一部分，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。
競爭戰略包括四個層次：
① 形式競爭 　　第一種競爭是產品形式競爭，這是最狹義的一種競爭，它反映了企業競爭主要是產品品牌競爭的觀點。這些品牌屬同類產品，具有相同的產品特征，面對同樣的細分市場。
② 品類競爭 　　競爭的第二個層次是具有類似特征的產品或服務之間的競爭，稱為產品品類競爭。在界定競爭對手時，企業應重點考慮這一層次的競爭對手。 　　
例如，如果不考慮目標市場的話，所有針對個人電腦的企業都可以相互視為競爭對手。
③ 屬類競爭 　　競爭的第三個層次是產品屬類競爭。屬類競爭以更長的時間跨度為導向，著重于可替代的產品分類，是滿足同一顧客需求的產品或服務之間的競爭。 　　
比如，軟飲料與橙汁在“解渴”上競爭，快餐與正餐的“方便”上的競爭等等。
④ 預算競爭 　　第四個層次的競爭更廣泛，是營銷大師菲利普·科特勒提出的“對抗”，即預算競爭。這個層面的競爭考慮了市場上爭奪同一消費者錢包份額的所有產品和服務。

企業競爭戰略有成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。成本領先戰略與差異化戰略為自我定位；集中化戰略為市場細分。在三種基本戰略中，成本領先戰略和差異化戰略是基本競爭戰略的基礎，它們是一對“對偶”的戰略。集中化戰略是將成本領先戰略和差異化戰略運用在一個特定的細分市場而已。
1、成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在研發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業中成本領先者的戰略。
2、差異化戰略是指企業向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價；如果一個企業的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么擁有這種差異化的企業將獲得競爭優勢。
3、集中化戰略是指針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或產品差異化來獲取競爭優勢的戰略。

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競爭戰略被認為是企業戰略的一部分，是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。
競爭戰略（Competitive Strategy），“競爭戰略之父”邁克爾·波特，他的書可以在很多商學院學生、大學教授、公司的首席執行官、甚至國家領導人的書架上找到；他的“競爭和戰略”理論已經或者正在被全球大部分的國家和企業深入研究；他的學術成果被美國國內的經濟會議以及眾多世界性的經濟學術論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國的《經濟學人》雜志對他的評價：如果有人能把管理理論變為令人尊敬的學院派原則，這個人就是邁克爾·波特。
企業戰略是一個戰略體系。在這個戰略體系中，有競爭戰略、發展戰略，技術開發戰略、

市場營銷戰略、信息化戰略、人才戰略，還有其它戰略。不要把競爭戰略等同于企業戰略，競爭戰略只是企業戰略的一部分。他又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。
戰略的本義是對戰爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭戰略是對競爭的謀略，發展戰略是對發展的謀略，什么戰略就是對什么的謀略。
謀略的本質特征有四個：一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性，一個是計謀性。競爭戰略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀，發展戰略就是對發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。

波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)，又稱波特競爭力模型五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代版初提出，對企業戰略制定產生權全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。引用:[1]wiki.mbalib.com

競爭戰略是由美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾·波特提出的，分別為：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。企業必須從這三種戰略中選擇一種，作為其主導戰略。要么把成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業產品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要么企業致力于服務于某一特定的市場細分、某一特定的產品種類或某一特定的地理范圍。
一、成本領先戰略的類型
成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。根據企業獲取成本優勢的方法不同，
1、成本領先戰略概括為如下幾種主要類型：
（1）簡化產品型成本領先戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。
（2）改進設計型成本領先戰略；
（3）材料節約型成本領先戰略；
（4）人工費用降低型成本領先戰略；
（5）生產創新及自動化型成本領先戰略；
2、成本領先戰略的適用條件與組織要求
（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；
（2）企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；
（3）實現產品差異化的途徑很少；
（4）多數顧客使用產品的方式相同；
（5）消費者的轉換成本很低；
（6）消費者具有較大的降價談判能力。
3、其他技能及資源
企業實施成本領先戰略，除具備上述外部條件之外，企業本身還必須具備如下技能和資源：
（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；
（2）生產加工工藝技能；
（3）認真的勞動監督；
（4）設計容易制造的產品；
（5）低成本的分銷系統。
4、成本領先戰略的收益與風險
采用成本領先戰略的收益在于：
（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；
（2）抵御購買商討價還價的能力；
（3）更靈活地處理供應商的提價行為；
（4）形成進入障礙；
（5）樹立與替代品的競爭優勢。
5、采用成本領先戰略的風險主要包括
（1）降價過度引起利潤率降低；
（2）新加入者可能后來居上；
（3）喪失對市場變化的預見能力；
（4）技術變化降低企業資源的效用；
（5）容易受外部環境的影響。
二、差異化戰略的類型
所謂差異化戰略，是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：
（1）產品差異化戰略
產品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。
（2）服務差異化戰略服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。
（3）人事差異化戰略
訓練有素的員工應能體現出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。
（4）形象差異化戰略
1、差異化戰略的適用條件與組織要求
（1）可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；
（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；
（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是“差異化”的；
（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。
2、須具備如下內部條件
（1）具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光；
（2）企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；
（3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體；
（4）很強的市場營銷能力；
（5）研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；
（6）企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施；
（7）各種銷售渠道強有力的合作。
3、差異化戰略的收益與風險
實施差異化戰略的意義在于：
（1）建立起顧客對企業的忠誠；
（2）形成強有力的產業進入障礙；
（3）增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰略提高了企業的邊際收益；
（4）削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業；
（5）由于差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。
4、差異化戰略也包含一系列風險
（1）可能喪失部分客戶。如果采用成本領先戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品；
（2）用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況；
（3）大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異；
（4）過度差異化。
三、集中化戰略的類型
集中化戰略也稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。這種戰略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰略可以分為產品線集中化戰略，顧客集中化戰略，地區集中化戰略，低占有率集中化戰略。
1、集中化戰略的適用條件、收益與風險
具備下列四種條件，采用集中化戰略是適宜的：
（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品；
（2）在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰略；
（3）企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場；
（4）行業中各細分部門在規模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。
2、集中化戰略的收益主要表現在
（1）集中化戰略便于集中使用整個企業的力量和資源，更好地服務于某一特定的目標；
（2）將目標集中于特定的部分市場，企業可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”；
（3）戰略目標集中明確，經濟效果易于評價，戰略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。
3、集中化戰略的風險主要表現在
（1）由于企業全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發生變化，技術出現創新或有新的替代品出現時，就會發現這部分市場對產品或服務需求下降，企業就會受到很大的沖擊；
（2）競爭者打入了企業選定的目標市場，并且采取了優于企業的更集中化的戰略；
（3）產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加，使得采取集中化戰略的企業成本優勢得以削弱。

競爭戰略知識：主導戰略、追隨戰略、差異化戰略、集中化差異化戰略、還有國際本地化、多元化、全球化；

在管理經典暢銷書CEO12篇中，競爭戰略被認為是企業戰略的一部分，是在企業版總體戰略的權制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。
應答時間：2021-01-25，最新業務變化請以平安銀行官網公布為準。
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