我們?cè)诜治銎髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在問題時(shí)常常會(huì)使用“權(quán)責(zé)不對(duì)等”的字句，與“缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系”、“以狹義的績(jī)效考核替代廣義的績(jī)效管理”等一起，“權(quán)責(zé)不對(duì)等”成為一些管理咨詢專家進(jìn)行管理診斷時(shí)幾乎無需訪談便可得出的企業(yè)所存在的管理問題.字面上看，其含義是指某些部門或崗位承擔(dān)了和其權(quán)力不匹配的責(zé)任或缺乏某些應(yīng)被賦予的責(zé)任。我曾經(jīng)在學(xué)習(xí)9000管理審核案例中，思考過該問題。在接觸流程管理，借助于流程工具對(duì)公司的部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行分析、優(yōu)化過程中，發(fā)現(xiàn)了部門權(quán)責(zé)不對(duì)等實(shí)際上是部門間配合不默契的真實(shí)原因，并進(jìn)一步地得出結(jié)論，部門權(quán)責(zé)不對(duì)等的實(shí)質(zhì)是權(quán)力在各個(gè)部門間的分配不合理，主要是決策權(quán)被分散了。目前許多公司在銷售訂單簽訂過程中正逐步走向按訂單生產(chǎn)模式，即銷售部門負(fù)責(zé)接受客戶所下訂單，然后由生產(chǎn)部門再組織生產(chǎn)。受工藝水平、生產(chǎn)能力等因素限制，同時(shí)考慮到盈利狀況，可以想見，并非客戶的所有需求都能夠滿足，所以需要對(duì)客戶提出的要求進(jìn)行評(píng)審，選擇出最能給公司創(chuàng)造價(jià)值的訂單進(jìn)行生產(chǎn)。我們將這一過程稱為“特殊合同評(píng)審流程”（常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)合同不存在該問題）： 客戶提出要求，包括產(chǎn)品規(guī)格、數(shù)量、結(jié)算方式等等； 營(yíng)銷管理部整理客戶要求，商務(wù)評(píng)審后將信息提供給技術(shù)代表； 技術(shù)代表判斷公司技術(shù)水平能否達(dá)到客戶的要求，如不能則將信息反饋給營(yíng)銷管理部，由其與客戶進(jìn)行溝通； 營(yíng)銷管理部將客戶要求信息提交給財(cái)務(wù)部；（低于報(bào)價(jià)單報(bào)價(jià)時(shí)） 財(cái)務(wù)部判斷如果按客戶要求進(jìn)行生產(chǎn)，公司盈利狀況如何，如利潤(rùn)率過低則將信息反饋，由營(yíng)銷管理部與客戶進(jìn)行溝通；（目前缺少該環(huán)節(jié)）。 生產(chǎn)部、采購部參與交期評(píng)審； 生產(chǎn)部考慮公司目前的排單情況，判斷能否滿足客戶對(duì)交期的要求，如不能則將信息反饋，由營(yíng)銷管理部與客戶進(jìn)行溝通； 市場(chǎng)總監(jiān)判斷，是否可以接受客戶要求，簽訂合同，如不能判定則交公司總經(jīng)理判斷； 業(yè)務(wù)員與客戶就合同細(xì)節(jié)進(jìn)行磋商。 這是一個(gè)幾乎每天都在不斷重復(fù)的重要流程，正是該流程造成了銷售部門與其他幾個(gè)部門之間的關(guān)系緊張。站在銷售部門的角度看問題，可以發(fā)現(xiàn)，它傾向于簽訂更多的合同，主要是因?yàn)閷?duì)該部門的主要考核指標(biāo)是依靠訂單量所致；而技術(shù)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購等則恰恰相反，這是因?yàn)樘热艏夹g(shù)評(píng)審放行了某項(xiàng)訂單，一旦公司的技術(shù)水平無法滿足客戶要求，則它將承擔(dān)責(zé)任，所以它在接單方面的態(tài)度趨于保守，財(cái)務(wù)、采購、生產(chǎn)同樣持相對(duì)保守的態(tài)度。這樣一來，矛盾便產(chǎn)生了。 同時(shí)，有相當(dāng)部分訂單的判定具有較高的難度。如： 訂單雖然不能給公司帶來很大的盈利，但卻是公司較大的客戶； 訂單的技術(shù)條件要求非常高，如果強(qiáng)行生產(chǎn)則風(fēng)險(xiǎn)較大，且質(zhì)量控制的成本將有所增加，但訂單將給公司帶來較高盈利，且下單方是公司希望建立長(zhǎng)期合作的客戶； 類似的訂單還有很多種。一旦出現(xiàn)這樣的訂單，目前的流程將使得各個(gè)部門陷于爭(zhēng)吵的尷尬境地。在實(shí)際工作中，有相當(dāng)數(shù)量的訂單被技術(shù)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購否決后，銷售部門抱怨，常常反饋到公司領(lǐng)導(dǎo)處。因?yàn)闆]有一個(gè)很好的解決方法，公司領(lǐng)導(dǎo)總需要出面協(xié)調(diào)，導(dǎo)致了“特殊合同評(píng)審流程”的效率低下，且銷售部門與其他幾個(gè)部門間的接口一直不暢。 對(duì)這種情況的解釋，銷售部門總認(rèn)為：部門間配合不默契主要是因?yàn)椴块T之間缺乏了解，每個(gè)部門都不能站在其他部門的角度考慮問題，往往從本部門的利益出發(fā)，沒有合作意識(shí)。 在這里有一個(gè)問題：在訂單評(píng)審中，應(yīng)由哪個(gè)部門承擔(dān)該項(xiàng)工作的決策權(quán)？ 　這一問題至少應(yīng)考慮以下兩方面：哪個(gè)部門最應(yīng)該、也最可能承擔(dān)決策的直接后果（責(zé)任）？哪個(gè)部門所擁有的信息最難以為其他部門采用、作為決策依據(jù)？ 下面就此來分析“特殊合同評(píng)審流程”。 第一，此流程中，進(jìn)行“是否與客戶簽約”決策的直接后果顯然應(yīng)該由銷售部門來承擔(dān)。一方面，銷售部門的職責(zé)便是為公司獲取訂單，訂單量是考核銷售部門業(yè)績(jī)的天然指標(biāo)；另一方面，訂單數(shù)量多少只和其余幾個(gè)部門（技術(shù)、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)）有間接關(guān)系，且將訂單的數(shù)量（或質(zhì)量）作為對(duì)技術(shù)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購的考核指標(biāo)也不現(xiàn)實(shí)，這幾個(gè)部門無法承擔(dān)“是否與客戶簽約”的決策責(zé)任。 第二，進(jìn)行“是否與客戶簽約”的決策需要考慮商務(wù)、技術(shù)、交期、定價(jià)（盈利）幾方面的信息，分別來自于銷售及其他相關(guān)部門。 不難看出，在這幾方面的信息中，銷售部門負(fù)責(zé)提供的信息最為復(fù)雜和多樣化，難以為其他部門所用。如果銷售部門不承擔(dān)決策權(quán)，而將決策權(quán)賦予銷售部門以外的其他任何一個(gè)部門，則會(huì)帶來非常高昂的信息處理成本。從此意義上看，如果根據(jù)前述“部門間配合不默契是由于部門間缺乏合作意識(shí)”的觀點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)，要求各個(gè)部門間增進(jìn)了解，顯然是不現(xiàn)實(shí)的。從以上分析可以看出，目前公司在訂單評(píng)審方面的問題實(shí)際是將決策權(quán)分配給銷售和其他幾個(gè)部門，而后者均承擔(dān)了超出自身應(yīng)負(fù)責(zé)任的權(quán)力；另外，因?yàn)樵诠绢I(lǐng)導(dǎo)介入決策之前，決策權(quán)被分散了，沒有一個(gè)部門綜合考慮來自這些部門信息之后再做決策，所以無論銷售還是其他部門所做的決策都難稱合理。因此，在銷售訂單評(píng)審流程優(yōu)化中建議將訂單（包括標(biāo)書評(píng)審）的決策權(quán)放在營(yíng)銷管理部門，以此可以改進(jìn)銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、采購等部門之間就訂單評(píng)審過程中出現(xiàn)的一些問題。

合同評(píng)審管理流程

合同評(píng)審是指接到客戶訂單以后，為了確認(rèn)能夠保質(zhì)保量地完成訂單，對(duì)生產(chǎn)能力和物料進(jìn)行確認(rèn)，掃除生產(chǎn)過程中的不確定因子，避免因生產(chǎn)過程中出現(xiàn)解決不了的問題而影響產(chǎn)品質(zhì)量和交貨時(shí)間的一項(xiàng)活動(dòng)。
各部門合同審核的流程：
1、合同執(zhí)行部門：合同文字和結(jié)構(gòu)、通用條款、特殊條款、工作范圍、雙方權(quán)利義務(wù)、技術(shù)、工期、進(jìn)度、質(zhì)量、履約、擔(dān)保、保修等條款;
2、設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷部門，審核合同的相應(yīng)技術(shù)條款;
3、合約部審核合同價(jià)款及價(jià)款調(diào)整(項(xiàng)目?jī)r(jià)款計(jì)算書作為合同附件) 、合同款支付、變更、簽證、結(jié)算、獎(jiǎng)懲等與項(xiàng)目成本有關(guān)的條款;
4、財(cái)務(wù)部審核簽約公司名稱、合同價(jià)款支付方式、發(fā)票形式、代扣代繳等與財(cái)務(wù)核算和納稅有關(guān)的條款;
5、最后提交法務(wù)部門(或法律顧問)分析判斷合同風(fēng)險(xiǎn)、與法律相關(guān)的內(nèi)容，包括擔(dān)不限于：變更、解除、違約、索賠、不可抗力、訴訟等條款。
四、合同的簽署和蓋章：合同原則上由對(duì)方先簽字蓋章;
合同按照規(guī)定審批順序全部完成后，由合約部按照審批意見和即將最終簽字/蓋章的合同文本對(duì)照，有添加或需要修改的及時(shí)更換。

采購合同管理流程提問

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這個(gè)命題比較大哦！我是專業(yè)做風(fēng)險(xiǎn)管理和流程管理的！上述案例至少有6個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)需要控制。加分就解答。

合同管理流程最終環(huán)節(jié)是什么?

就我在這個(gè)職位上的一點(diǎn)小總結(jié)，合同最終的環(huán)節(jié)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和營(yíng)業(yè)收入，合同履行中經(jīng)常出現(xiàn)壞賬呆賬，死賬，或者拖欠貨款的，那么這些直接影響業(yè)績(jī)和收入，所以合同管理流程的最終環(huán)節(jié)是如何規(guī)避應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)

ISO中的合同評(píng)審管理程序樣本

1、目的
在本公司向顧客做出提供產(chǎn)品承諾之前，對(duì)顧客提出產(chǎn)品的各項(xiàng)要求進(jìn)行充分識(shí)別和評(píng)審，確保供需雙方對(duì)合同規(guī)定的內(nèi)容理解一致，以保證有足夠能力履行合同的全部條款。
2、范圍
適用于本公司與顧客簽訂的所有銷售合同或訂單的確定和評(píng)審控制。
3、職責(zé)
3.1 業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)組織確定和評(píng)審顧客對(duì)產(chǎn)品的要求以及銷售合同的簽訂、修改和監(jiān)督實(shí)施，保持合同確定、評(píng)審、簽訂的記錄；
3.2生產(chǎn)部負(fù)責(zé)參與特殊合同有關(guān)內(nèi)容的確定和評(píng)審；
3.3總經(jīng)理負(fù)責(zé)特殊合同的終審和批準(zhǔn)。
4、工作程序
4.1 對(duì)顧客要求的識(shí)別
4.1.1業(yè)務(wù)部應(yīng)對(duì)訂貨信息進(jìn)行認(rèn)真識(shí)別，屬常規(guī)合同的由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)識(shí)別，屬特殊合同的由業(yè)務(wù)部視需要會(huì)同生產(chǎn)部進(jìn)行識(shí)別。
4.1.2 識(shí)別內(nèi)容
識(shí)別內(nèi)容包括，產(chǎn)品的貨號(hào)、款式、產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量的特殊要求、價(jià)格以及交付和交付后的要求，如包裝方式、運(yùn)輸方式等。
4.2 合同的形式和類型
4.2.1 常規(guī)合同
合同內(nèi)容所涉及產(chǎn)品在本公司的產(chǎn)品樣本范圍之內(nèi)，其性能指標(biāo)或測(cè)試方法、價(jià)格均在本公司規(guī)定之內(nèi)，且數(shù)量和交貨期也在本公司綜合生產(chǎn)能力之內(nèi)。
4.2.2 特殊合同
a）超出本公司產(chǎn)品樣本規(guī)定的產(chǎn)品銷售合同；
b）性能指標(biāo)或測(cè)試方法超出本公司規(guī)定的產(chǎn)品銷售合同；
c）批量大且交貨期短（超過本公司綜合生產(chǎn)能力）的產(chǎn)品銷售合同；
d）產(chǎn)品價(jià)格低于本公司規(guī)定的范圍的產(chǎn)品銷售合同；
e）標(biāo)書。
4.2.3口頭合同
a）面談?dòng)嗀?
b）電話訂貨;
c）無書面合同購買現(xiàn)貨。
4.2.4 要貨通知（訂貨單）
事先已簽訂除供貨量和交貨期以外內(nèi)容的合同，然后由用戶逐批提出相應(yīng)型號(hào)的供貨量和交貨期的通知（訂單）。
4.3 合同內(nèi)容
4.3.1 合同或訂單應(yīng)具備合同主要條款，如：產(chǎn)品名稱、貨號(hào)、規(guī)格、數(shù)量、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或要求、價(jià)格、結(jié)算辦法、交貨期、運(yùn)輸方式及費(fèi)用承擔(dān)，交貨地點(diǎn)，并要求顧客確認(rèn)。
4.3.2 爭(zhēng)議的預(yù)防和處理
按解決合同的糾紛方式及其他有關(guān)條款處理。
4.4 合同評(píng)審和簽訂
4.4.1 常規(guī)合同的評(píng)審和簽訂
對(duì)于書面訂單由業(yè)務(wù)部人員，按4.1.2和4.3條款的內(nèi)容審核后，由業(yè)務(wù)部經(jīng)理（或其授權(quán)人）終審、簽字即完成合同評(píng)審。對(duì)于口頭或電話訂單應(yīng)做好電話記錄，按4.1.2條款的內(nèi)容進(jìn)行確認(rèn)評(píng)審，能滿足顧客要求的則由業(yè)務(wù)部（或其授權(quán)人）電話記錄中簽名確認(rèn)即可,必要時(shí)傳真給顧客確認(rèn)。合同一式兩份，業(yè)務(wù)員保留一份供發(fā)貨用，業(yè)務(wù)經(jīng)理一份用于生產(chǎn)安排。
4.4.2 特殊合同評(píng)審和簽訂
由業(yè)務(wù)部門根據(jù)合同內(nèi)容，必要時(shí)組織生產(chǎn)部進(jìn)行評(píng)審確認(rèn)。業(yè)務(wù)部確定為特殊產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)組織生產(chǎn)部對(duì)其技術(shù)要求、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、測(cè)試方法等特殊要求進(jìn)行評(píng)審確認(rèn)，以確保：
a）顧客各項(xiàng)要求都有明確規(guī)定。
b）與合同或訂單不一致的要求已經(jīng)得到解決。
c）本企業(yè)有能力達(dá)到下列要求：
① 能生產(chǎn)滿足顧客所需質(zhì)量的產(chǎn)品；
② 根據(jù)合同要求，能按時(shí)交貨；
③ 產(chǎn)品價(jià)格能使企業(yè)獲得合理的利潤(rùn)。
經(jīng)評(píng)審確認(rèn)并填好《合同評(píng)審單》報(bào)總經(jīng)理審批后，由業(yè)務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)簽訂合同。
4.5.1 合同一經(jīng)簽訂，即具法律效力，業(yè)務(wù)部按合同要求和庫存情況轉(zhuǎn)化為《生產(chǎn)通知單》后轉(zhuǎn)發(fā)給生產(chǎn)部實(shí)施，以保證合同的執(zhí)行。
4.5.2 履行合同時(shí)，業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)跟蹤合同的執(zhí)行情況，如發(fā)生與合同的規(guī)定不一致時(shí)，業(yè)務(wù)部要及時(shí)與顧客聯(lián)系，協(xié)商溝通和解決，以使顧客滿意。在包裝和發(fā) 貨前，業(yè)務(wù)部應(yīng)制定《包裝清單》和《裝箱清單》，指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)包裝和發(fā)貨。
4.6 合同的修訂
合同的修訂必須符合法律規(guī)定或合同約定的變更條件。當(dāng)需要對(duì)合同進(jìn)行修訂或更改時(shí)，根據(jù)合同性質(zhì)分別按4.4.1或4.4.2條款重新評(píng)審。合同更改結(jié)果由業(yè)務(wù)部口頭通知相關(guān)部門。
4.7 合同確認(rèn)和評(píng)審應(yīng)詳細(xì)記錄，合同、合同評(píng)審、合同修訂記錄，由業(yè)務(wù)部按《記錄控制程序》執(zhí)行。
5、相關(guān)文件
4.2.4 《記錄控制程序》
6、質(zhì)量記錄
《合同評(píng)審單》 《生產(chǎn)通知單》
《包裝清單》 《裝箱清單》

哪有合同風(fēng)險(xiǎn)管理流程,說明,矩陣

1）環(huán)境審查：環(huán)境審查包括行業(yè)環(huán)境審查和法律環(huán)境審查。
2）合同主體審查合同主體審查分為形式審查和實(shí)質(zhì)審查。
3）合同內(nèi)容的審查。內(nèi)容審查包括：合同條款法律權(quán)利義務(wù)的對(duì)等性、違約責(zé)任的情形約定，但是不包括合同中的商務(wù)條款，比如標(biāo)的物的價(jià)款、規(guī)格等。
4）合同履行過程中的監(jiān)督管理履行過程中，合同可能發(fā)生變更、解除等情形。針對(duì)變更、解除情形，認(rèn)真審查原因、動(dòng)機(jī)、違約成本、及時(shí)對(duì)合同履行過程中出現(xiàn)的相關(guān)證據(jù)采取保全措施等。
5）合同糾紛的處理根據(jù)合同簽訂、履行的管理措施，及時(shí)制定訴訟或者仲裁方案，爭(zhēng)取減少損失或者利益最大化。
6）制定合同管理制度、對(duì)管理干部進(jìn)行法律培訓(xùn)。

管理流程與流程管理的區(qū)別

管理流程是指政府機(jī)關(guān)或企業(yè)中一項(xiàng)生產(chǎn)或一件公務(wù)從開始到結(jié)束的整個(gè)流程。
流程管理（process management），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。它應(yīng)該是一個(gè)操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測(cè)評(píng)、流程優(yōu)化等。因?yàn)榱鞒坦芾硎菫榱丝蛻粜枨蠖O(shè)計(jì)的，因而這種流程會(huì)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。

管理流程改善

究竟怎么樣進(jìn)行流程管理，流程管理的重點(diǎn)是什么，我們?cè)谝韵碌膬?nèi)容里逐一說明。 理順流程層級(jí)是基礎(chǔ) 流程是分層次的。理順流程的層次，是做好業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)。 企業(yè)管理最高管理層級(jí)是戰(zhàn)略流程層。戰(zhàn)略層是反映企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的管理層級(jí)，它解決了企業(yè)的方向性和資源配置問題。戰(zhàn)略層的流程包括：戰(zhàn)略、計(jì)劃、創(chuàng)新、品牌、企業(yè)文化。流程重組對(duì)這個(gè)層級(jí)的管理基本不會(huì)涉及。 企業(yè)管理的第二個(gè)管理層級(jí)是管理流程層。管理流程層是反映企業(yè)資源的管理層級(jí)，它解決了企業(yè)的效率性和費(fèi)用控制問題。管理層的流程包括：人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、行政后勤管理等等。案例中提到的"人力資源部的業(yè)務(wù)流程就有23個(gè)"就是這個(gè)層級(jí)的管理流程。業(yè)務(wù)流程重組會(huì)對(duì)這個(gè)層級(jí)進(jìn)行比較大的改善。 企業(yè)管理的第三個(gè)層級(jí)是經(jīng)營(yíng)流程層。經(jīng)營(yíng)流程層是反映企業(yè)真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況的管理層級(jí)，它解決了企業(yè)的增值性、收入增長(zhǎng)和成本控制問題。經(jīng)營(yíng)層的流程包括：采購、倉儲(chǔ)、計(jì)劃、調(diào)度、車間、質(zhì)檢、成品、分銷、配送、服務(wù)等流程。案例中提到的"一個(gè)一個(gè)的個(gè)案報(bào)到總部再批下來，很多好的時(shí)機(jī)就錯(cuò)過了"就是指這個(gè)層次的市場(chǎng)流程。業(yè)務(wù)流程重組的工作主要是針對(duì)這個(gè)層次的流程進(jìn)行的。 除了將企業(yè)的管理流程的層級(jí)分為戰(zhàn)略層、管理層和經(jīng)營(yíng)層外，各層的流程還要有分級(jí)。有企業(yè)級(jí)的一級(jí)流程、職能級(jí)的二級(jí)流程、功能級(jí)的三級(jí)流程，還有子功能級(jí)的四級(jí)、五級(jí)流程甚至六級(jí)流程。案列中的人力資源流程，就犯了沒有分級(jí)的錯(cuò)誤。在分清流程層級(jí)的基礎(chǔ)上，才能建立流程規(guī)范和流程與流程之間的銜接。 改善流程是一個(gè)長(zhǎng)期過程 業(yè)務(wù)流程重組要與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化結(jié)合，診斷、手術(shù)、調(diào)養(yǎng)結(jié)合。

保安管理流程

以下僅供參考
第一條 儀容儀表
1.上崗前不得飲酒，上崗時(shí)間要求穿制服，佩戴內(nèi)部工作證等；
2.上崗時(shí)間要集中注意力，保持舉止端莊，處理問題時(shí)要認(rèn)真分析、 果斷、公平；
3.不準(zhǔn)留長(zhǎng)頭發(fā)、小胡子、長(zhǎng)指甲，違者將給予通報(bào)批評(píng)，限期改正。
第二條 執(zhí)勤部分
1.不準(zhǔn)打與業(yè)務(wù)無關(guān)的電話，非保安人員不得進(jìn)入值班室內(nèi)，任何人不準(zhǔn)在值班室會(huì)客或聊天；
2.發(fā)現(xiàn)情況時(shí)，保安值班人員應(yīng)沉著、冷靜、準(zhǔn)確地向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告， 不準(zhǔn)錯(cuò)報(bào)，不準(zhǔn)隨便離開控制室，如擅自離崗者，按失職論處；
3.值班人員必須經(jīng)常打掃衛(wèi)生，值班室要保持干凈、整齊無灰塵。
4.必須在指定時(shí)間內(nèi)堅(jiān)守崗位。嚴(yán)禁打瞌睡，不得亂串閑談，阻礙他人工作。如因離崗引發(fā)事故，造成工地財(cái)產(chǎn)損失而又未抓到盜竊者，視情節(jié)輕重給予扣除當(dāng)月工資或除名處理；
5.保安人員用餐時(shí)必須有人值班，不得空崗用餐，一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，應(yīng)迅速趕赴現(xiàn)場(chǎng)，同時(shí)應(yīng)及時(shí)向值班領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。對(duì)于遇到異常情況不妥善處理又不及時(shí)匯報(bào)者，視其情節(jié)輕重和影響大小給予必要的處分。
第三條 外勤部分
1.保障施工道路暢通，機(jī)動(dòng)車、自行車的停放要整齊有序，如因亂停放而造成塞車，追究值班人的責(zé)任；
2.外勤值班必須按規(guī)定經(jīng)常巡視重點(diǎn)位置(如配電房、辦公室、圍墻陰暗處和材料倉庫等)，發(fā)現(xiàn)可疑的人要查問清楚，防止發(fā)生意外事故。
3.禁止無《施工現(xiàn)場(chǎng)車輛出入證》及無相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的車輛進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)，如隨意放入的，追究值班人的責(zé)任。
第四條 考勤處理方法
1.遲到、早退十分鐘內(nèi)給予警告處分，超過三十分鐘以上算曠工半天，曠工一天扣三天；
2.請(qǐng)事假一天必須由主管批準(zhǔn)；請(qǐng)假一天以上需上報(bào)辦公室批準(zhǔn)。請(qǐng)假必須由本人以書面形式提出，不準(zhǔn)別人代請(qǐng)或通過電話請(qǐng)假；
3.病假必須有三甲級(jí)以上醫(yī)院的醫(yī)生開具的證明，方可病休；
4.不請(qǐng)假，曠工一天扣三天工資，曠工三天以上者，按自離處理；
5.工作時(shí)間嚴(yán)禁會(huì)客、做私事及其他與工作無關(guān)的事，發(fā)現(xiàn)一次扣50元，造成工作失誤者根據(jù)情節(jié)輕重給予相應(yīng)的處罰；
6.按時(shí)交接班，交接班時(shí)要詳細(xì)填寫值班筆記，主管每天須詳細(xì)檢查記錄情況，發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)匯報(bào)；
7.嚴(yán)格遵守保密制度，不許對(duì)外泄露工地內(nèi)幕事件。
辦公室

發(fā)貨管理流程？

1、客戶、銷售員通過電話、傳真、郵件等方式通知內(nèi)勤員訂貨情況。
2、內(nèi)勤員依據(jù)《庫存臺(tái)賬》核實(shí)庫存貨物情況（主要是庫存貨物能否滿足客戶要求）。
3、對(duì)于滿足客戶要求的存貨由內(nèi)勤員編制《訂單》；對(duì)于無法滿足客戶要求的情況及時(shí)報(bào)系統(tǒng)總監(jiān)和銷售員。
4、財(cái)務(wù)人員依據(jù)《訂單》中協(xié)定的“結(jié)算方式”進(jìn)行審核。
5、市場(chǎng)拓展中心總監(jiān)批決是否發(fā)貨。對(duì)于批準(zhǔn)的發(fā)貨由內(nèi)勤員編制《銷售合同》。
6、內(nèi)勤員將審批后的《訂單》交予倉儲(chǔ)加工中心。
7、倉庫組織發(fā)貨（包括組織貨物、聯(lián)系運(yùn)輸公司、裝載貨物并填制《運(yùn)輸單》）。
8、利用日事清管理倉庫增加責(zé)任心和工作效率。

PMC的管理流程

可以去生管物控網(wǎng)看看