打個比方，如何設(shè)計做大一家運動品生產(chǎn)企業(yè)？
原來做鞋的一個企業(yè)，優(yōu)勢資本2006年投資了該企業(yè)。當(dāng)時該企業(yè)只有幾百家店，是從從內(nèi)銷轉(zhuǎn)回來的。當(dāng)時問了幾個問題：第一如果不缺錢你能做多大？他說如果不缺錢，在中國能開兩萬家店。第二在不缺資金的前提下面，有四個增長因素可以使你跑的比別人快。投資前他每年增長20%多，投資之后增長要超過100%，為什么要100%？
第一個單店能增長15%，因為像這些人均的每人GDP復(fù)合增長和二三線城市消費品零售增長，在二三線城市都超過了20%，而且三四線城市越低長的越快。因為它起點比較低，所以你單店保持15%的增長，我們叫內(nèi)向式成長。
第二個增長力，拉動你成長的是外向型增長。原來幾百家店，每年增長50%。原來800家，現(xiàn)在1200家，再后年是1800家，只要有錢他就能做到，所以這要增長50%，店的數(shù)量增加。
第三是邊際式增長，店開好了，但是在店里面我增加它的SKU，原來做籃球鞋的，現(xiàn)在可以做其他類型的鞋，也可以做襪子，其他的運動品，甚至運動化妝品，都可以把它加在里面，這也可以有15%的增長。第四隨著品牌程度的增加，有了定價權(quán)，每年品牌可以提價6%到8%。所以15%、50%、15%，再6%到8%，這增長如果乘起來，超過了120%。上市之前它的凈利潤復(fù)合增長109%，這個企業(yè)經(jīng)過第一輪第二輪、第三輪融資以后，在香港上市，連續(xù)五年保持70%-80%，甚至超過100%的成長。這是它的增長，為什么選擇籃球。為什么它這樣定位，怎么定位。第三它的二三線城市的布局。第四它在一些內(nèi)包外包的水平，以及垂直整合業(yè)務(wù)的模式。第五它的增長的推動力，一是同店增長，二是擴大店鋪網(wǎng)絡(luò)，三是拓展產(chǎn)品品種。
所以企業(yè)做大是設(shè)計出來的！隨著市場做大而做大，做不大的。

幸福匯文化機構(gòu)專注于為有意向創(chuàng)業(yè)、正在創(chuàng)業(yè)及已經(jīng)創(chuàng)業(yè)的人士提供系統(tǒng)的培訓(xùn)，以提高自身的創(chuàng)業(yè)能力，降低創(chuàng)業(yè)風(fēng)險。在創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，我們將為創(chuàng)業(yè)者提供融資、法律、財務(wù)、營銷、政府資源對接等相關(guān)的綜合服務(wù)。

樓上的案例講得特別好。睿融的G·SSC李博士也講過這個案例，總結(jié)得非常好。大的企業(yè)是設(shè)計出來的，而不是隨著市場做大而做大的。

睿融的G·SSC頂層設(shè)計培訓(xùn)課程提到過，頂層設(shè)計就是按照“以終為始”的原則，通過系統(tǒng)的分析把經(jīng)營管理目標(biāo)設(shè)定好，把用戶心目中理想的完整產(chǎn)品描述清楚，把實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵要素和主要挑戰(zhàn)羅列出來，從而根據(jù)目標(biāo)去配置資源，倒排時間表，形成一個通俗易懂的劇本，然后讓各個職能的管理者按照“劇本”上的分工扮演好自己的角色。
第一：前瞻性預(yù)判
頂層設(shè)計首先要做的就是把未來5年企業(yè)面臨的外部環(huán)境和各種挑戰(zhàn)用通俗易懂的語言描述清楚，形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的文本，并告訴企業(yè)上下每一位員工，讓大家明白企業(yè)面臨什么樣的機會與挑戰(zhàn)，如何做才能把握住機會，唯有這樣才能始終領(lǐng)先對手半步。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者最最核心的工作，即面對未知的世界，面對不確定的未來，能夠高瞻遠(yuǎn)矚，從“后知后覺”到“先知先覺”。
第二：從后往前看
有了前瞻性的預(yù)判，頂層設(shè)計接下來要做的就是把終極目標(biāo)描述清楚，形成一幅令人向往的畫面，讓大家看清未來。所以一個好的領(lǐng)導(dǎo)者必定是一個好的導(dǎo)演，可以給部下“說戲”，可以把自己心目中的那幅畫面?zhèn)鬟f給員工，讓大家明明白白地去做事，通過循循善誘引導(dǎo)大家發(fā)揮出自己的水平。
第三：系統(tǒng)化思考
有了清晰的終極目標(biāo)，接下來就是系統(tǒng)地思考要實現(xiàn)終極目標(biāo)，哪些要素是充分條件，哪些要素是必要條件。可以說，系統(tǒng)性思考就是努力尋找“根本解”，從源頭上做文章，絕不能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。大家在日常工作中看到的問題往往是表面的現(xiàn)象，如果根據(jù)表面現(xiàn)象去采取對策，往往事倍功半，治標(biāo)不治本，很容易反復(fù)。
第四：方法論支撐
唯有把系統(tǒng)性的思考上升到理論的高度，企業(yè)才可以重復(fù)成功的模式和做法，才能夠基業(yè)長青。所以優(yōu)秀的企業(yè)一定要有方法論做支撐，包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品創(chuàng)新體系、產(chǎn)品研發(fā)體系、商業(yè)模式設(shè)計等等。注重方法論、注重過程控制是西方企業(yè)的特點，因為他們相信只要過程正確，結(jié)果就一定正確；如果結(jié)果不正確，一定是過程中某個環(huán)節(jié)出了問題。有了方法論就可以提高組織智商，減少重復(fù)勞動。
第五： 數(shù)據(jù)化分析
僅有方法論是不夠的，企業(yè)要想成為行業(yè)中的佼佼者，就必須形成一套科學(xué)的決策機制和運營管控體系，學(xué)會用量化的語言去溝通、分析和決策。要知道精細(xì)化管理是建立在信息化基礎(chǔ)之上的，而信息化系統(tǒng)包括很多分支，比如決策支持系統(tǒng)、運營管控系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)等等。
第六：科學(xué)化分解
再好的想法只有落地了才有意義，頂層設(shè)計也需要“臨門一腳”，就是執(zhí)行力。那么執(zhí)行力從何而來？憑什么員工愿意盡心盡力地去做，員工努力工作的動力在哪里？這是很多企業(yè)常常忽視的問題，以為任務(wù)布置下去了就完事了，其實不然。要想把工作任務(wù)完成好，首先要懂得任務(wù)的分解，如果分解得不科學(xué)、不清楚，接受任務(wù)的人就不知道該怎么做。很多老板在布置工作后都會問部下有沒有聽懂，大家的回答往往是“聽懂了”，這是給老板面子，其實很多人都沒有聽懂。所以布置任務(wù)時一定不能偷懶，必須掰開了，揉碎了，說清楚，如果沒有人提出問題，往往是沒有聽懂的表現(xiàn)。必須把任務(wù)變成“動作”，再把“動作”用標(biāo)準(zhǔn)化的流程和工具變成“規(guī)定動作”，借助動力式的管理激發(fā)員工的主動性。
有頂層設(shè)計的企業(yè)也不一定做得大，但是頂層設(shè)計不好的企業(yè)一定做不大。

智慧城市的服務(wù)目標(biāo)包含管理機構(gòu)和政府、企業(yè)、公眾百姓三個方面，并不是都必須給普通百姓帶來直接利益的，而且百姓的需求很難具備共性，所以通常除了特別提煉出的共性需求作為公眾服務(wù)的內(nèi)容，其它的都會被當(dāng)作偽需求。
從間接服務(wù)來看，政府的信息化、企業(yè)的規(guī)范化監(jiān)管等，都是為了給社會提供公平的資源支持服務(wù)，而智慧城市提高效率最終也會反饋到普通百姓身上

我前兩天還參加了他們的培訓(xùn)！G·SSC的李博士講的課非常有穿透性，而且很容易聽懂。一個企業(yè)不論大小、不論起步的早晚，頂層設(shè)計至關(guān)重要，眾多中小型企業(yè)，大部分死于沒有頂層設(shè)計，甚至經(jīng)常聽到一些中小型企業(yè)的老板經(jīng)常說的一句話“那些都是瞎扯淡，產(chǎn)品賣出去才是硬道理”，這句話一點沒有錯，可是這些老板沒有真正理解“產(chǎn)品賣出去才是硬道理”的核心，沒有精準(zhǔn)的產(chǎn)品定位、沒有系統(tǒng)的產(chǎn)品策劃、沒有明確的目標(biāo)群體、沒有清晰的渠道思路、沒有合適的價格體系、沒有有效的傳播方式，你的產(chǎn)品憑什么賣出去？因此，頂層設(shè)計是前提，不但要設(shè)計，而且要專業(yè)、要精深、要系統(tǒng)。

企業(yè)的頂層設(shè)計包含幾方面：

1、企業(yè)法律構(gòu)架的頂層設(shè)計，從現(xiàn)有的法律構(gòu)架出發(fā)，來設(shè)計符合上市和未來公司發(fā)展的一個股權(quán)構(gòu)架和公司的管理構(gòu)架。

2、企業(yè)財務(wù)的頂層設(shè)計，當(dāng)企業(yè)想跟資本市場對接的時候，必須解決企業(yè)財務(wù)構(gòu)架的問題，財務(wù)構(gòu)架如何為企業(yè)服務(wù)，如果只是一個封閉式的，只有一個老板看得懂，甚至一個企業(yè)有幾套報表，那這個企業(yè)很難跟資本對接，很難引進(jìn)投資者，做再好也引不進(jìn)投資者，因為企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)是封閉的，而不是開放的。

3、企業(yè)業(yè)務(wù)的頂層架構(gòu)設(shè)計，很多企業(yè)在這方面出了一些問題，例如：王老吉和加多寶現(xiàn)在面臨的名字之爭？我相信王老吉和加多寶的問題就是頂層設(shè)計出現(xiàn)問題，因為企業(yè)從來沒想過未來能做大，后面做大了以后發(fā)現(xiàn)方向錯了，我們用一個不好聽的比喻做例子，就像你去領(lǐng)養(yǎng)一個小孩，手續(xù)都沒辦，你把他抱回來，把他養(yǎng)大了，沒想到自己把小孩培養(yǎng)成一個知名人士，或者具有了特殊技能，現(xiàn)在他的親身父母要認(rèn)回孩子，就要面臨著這種名譽之爭，所以這就是一個頂層設(shè)計的問題，你未來沒規(guī)劃好。用別人的品牌，實際上是幫別人養(yǎng)孩子。不管你現(xiàn)在花了多少精力都是別人的，因為你最基本的問題沒有解決，頂層設(shè)計的問題沒有解決。

希望能幫到你；）

好多公司都做頂層設(shè)計啊，但是要看做的好不好啊，做到最后實現(xiàn)了沒有啊。像四川叁十鹿，做過一個上市大健康企業(yè)頂層設(shè)計項目，大健康結(jié)合快銷產(chǎn)品首月銷售取得300萬回款，就是比較成功的一次策劃。

頂層設(shè)計的目的是要規(guī)劃公司發(fā)展的定位、架構(gòu)和人員組成，是一個方向性、導(dǎo)向性的東西，如果不做好頂層設(shè)計，公司發(fā)展會失去方向，沒有長久發(fā)展的潛力。

我個人覺得企業(yè)之所以要做頂層設(shè)計，這樣子是為了公司的一個好更好的發(fā)展，所以頂層設(shè)計是必不可少的。

因為頂層設(shè)計能夠更好的展示企業(yè)的文化，向外界傳達(dá)企業(yè)的精神和氣息。所以頂層設(shè)計是很不錯的。