管理案例分析的一般原理與方法
案例分析的一般原理與方法包括分析議程、決策主體與案回例的目的答、分析方法的概述、一般背景分析、重點(diǎn)問題與決策標(biāo)準(zhǔn)、假設(shè)條件分析、戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略評價(jià)、具體分析、可行方案、對象的評價(jià)、結(jié)論與建議、案例的準(zhǔn)備與報(bào)告、案例的評價(jià)。
你在分析時(shí)要從不同的角度去分析，如：管理者、老板、員工、第三方、客戶等方面去分析。

結(jié)合所學(xué)管理學(xué)知識(shí)，抄分析如下： 1、金先生公司的使命是向社會(huì)快速提供高質(zhì)量的印刷線路板；2、金先生外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)是顧客對現(xiàn)有產(chǎn)品新樣式的需求；存在的威脅是存在著同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)及其現(xiàn)有產(chǎn)品的新樣式的需求；3、金先生公司的優(yōu)勢是在新加坡及國外占有一定的市場，且以產(chǎn)品質(zhì)量上乘，供貨迅速著稱，企業(yè)信譽(yù)好，同時(shí)金先生作為具有工程學(xué)位的總裁，對電子行業(yè)有專業(yè)知識(shí)，有豐富的經(jīng)驗(yàn)。金先生公司的弱點(diǎn)是現(xiàn)有產(chǎn)品樣式及設(shè)計(jì)比較陳舊，同時(shí)作為總裁的璽先生對投資和企業(yè)擴(kuò)張比較保守。成功的關(guān)鍵是金先生的公司應(yīng)根據(jù)客戶需求的變化把握住機(jī)會(huì)，及時(shí)做出正確的決策。4、“開放系統(tǒng)”的思維模式是指把企業(yè)（組織）看作開放的系統(tǒng)而不是封閉的系統(tǒng)，是整個(gè)社會(huì)大系統(tǒng)的子系統(tǒng)，企業(yè)（組織）內(nèi)、外部是密切聯(lián)系的整體，相互影響，相互作用，企業(yè)（組織）應(yīng)及時(shí)反饋外部環(huán)境的變化的信息，以調(diào)整自己，適應(yīng)社會(huì)。金先生的公司一方面應(yīng)發(fā)揮本企業(yè)的優(yōu)勢，改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，降低成本；另一方面應(yīng)根據(jù)市場顧客需求的變化，調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，及時(shí)開拓進(jìn)取，擴(kuò)張投資，引進(jìn)新產(chǎn)品模型。

對不起，你提到的這個(gè)問題不屬于項(xiàng)目管理的范疇，只是一般的管理分析而已，你可以看下基礎(chǔ)的市場營銷把！

副總處理不得當(dāng)，并沒有發(fā)現(xiàn)問題本質(zhì)，只是解決員工層面問題，并沒有對管理缺失和制度漏洞進(jìn)行有效防控，而是單方面管控員工，無法達(dá)到問題解決的目的。

分析：一個(gè)公司在成立之初，通常僅由少數(shù)人負(fù)責(zé)營運(yùn)業(yè)務(wù)，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展及擴(kuò)大，演變?yōu)椴块T化后，自然會(huì)有一群人負(fù)責(zé)特定部門的任務(wù)以達(dá)成公司的目標(biāo)，此時(shí)新的挑戰(zhàn)自然就會(huì)出現(xiàn)。各部門有其獨(dú)特文化，久而久之容易造成各行其是，而且部門之間為了爭奪資源，沖突也很容易出現(xiàn)，最常見的一種是，部門之間都想證明自己的想法的是正確的。這種部門之間的爭執(zhí)對公司的營運(yùn)產(chǎn)生了很大的影響。當(dāng)兩個(gè)部門各執(zhí)己見時(shí)就造成溝通上的障礙，理解對方的立場也變得更加困難。在上述的物業(yè)公司案例中，弱電人員與強(qiáng)電人員各執(zhí)己見，雙方無法互相了解對方的觀點(diǎn)。而事實(shí)上，原來的問題可能很單純。當(dāng)有了坦誠的溝通后，強(qiáng)、弱電人員雙方就很容易達(dá)成共識(shí)，問題就能很快解決。
另外，前臺(tái)接待人員接到填寫資料任務(wù)時(shí)，他們用工作繁瑣為由拒絕這項(xiàng)任務(wù)，這種本位主義也讓許多主管頭疼，可是如果仔細(xì)分析問題，為何前臺(tái)接待人員不愿意做這件事情呢？這值得研究推敲。也許他們對這些需填寫的表格不是很了解，也不知道填寫表格所帶來的意義和價(jià)值，他們當(dāng)然也很擔(dān)心萬一將客戶的資料填寫錯(cuò)誤后可能會(huì)導(dǎo)致犯錯(cuò)，于是這件事就增加了工作上的壓力。因此，當(dāng)布置一項(xiàng)新任務(wù)時(shí)，能夠有效地溝通和說明并讓執(zhí)行者了解如何去做就格外重要。此外，在執(zhí)行的過程中我們需給與示范和獎(jiǎng)勵(lì)，借由這種示范和獎(jiǎng)勵(lì)，工作人員對表格上的內(nèi)容更加了解，他們會(huì)有更高的自信去執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)。由于物業(yè)公司的員工在工作時(shí)專注于本部門內(nèi)的問題，因此對于顧客在其他方面的需求常常以非本部門的責(zé)任推委。可是自顧客的角度來觀察，員工都代表著公司，當(dāng)員工以非自己本部門的職責(zé)拒絕顧客后，當(dāng)然也造成了顧客的不愉快，自然使服務(wù)的質(zhì)量大打折扣。

■解決方案
首先，在避免部門沖突、加強(qiáng)部門協(xié)作上，最重要的是建立相互的信任，要想建立正向的工作氛圍，有三種方法：一、唯一能自部門沖突中獲得的最大好處就是避免沖突。如果部門之間發(fā)生沖突，即使在沖突中獲得資源的一方，與別的部門在未來合作上也會(huì)機(jī)會(huì)大為減少，甚至其他部門會(huì)尋求日后報(bào)復(fù)的機(jī)會(huì)。二、尊重其他部門的想法，不要指責(zé)其他部門的想法錯(cuò)誤。因?yàn)槊恳粋€(gè)部門都有其自己的立場和觀點(diǎn)，當(dāng)我們批評其他部門的觀點(diǎn)錯(cuò)誤時(shí)，我們無法從更深刻的角度去了解對方的想法。三、如果本部門曾經(jīng)有過錯(cuò)誤的想法則應(yīng)該勇于承認(rèn)，這種方式能夠很快消除其他部門對本部門的成見。假使只是試著為過錯(cuò)辯解，也會(huì)產(chǎn)生更多的爭議，將無法得到對方的諒解。 當(dāng)正向氛圍建立以后，要想提升部門間的合作關(guān)系，追求更大的效益，在態(tài)度上，應(yīng)該要求各部門在協(xié)作時(shí)抱持善意的態(tài)度。如果，我們對其他部門保持著懷疑、惡意甚至互相較量的意圖時(shí)，合作機(jī)會(huì)自然會(huì)降低。若是在協(xié)作上遇到觀點(diǎn)不同時(shí)，要先從雙方共同的地方開始談?wù)摚?dāng)人們更能夠看出這種共同點(diǎn)時(shí)，團(tuán)隊(duì)合作才易實(shí)現(xiàn)。 另外，鼓勵(lì)其他部門暢談己見。在跨部門協(xié)作時(shí)，我們可采用下列方法達(dá)成共識(shí)：確定目標(biāo)為完成正確的工作，而不是討論誰的功勞和貢獻(xiàn)最大。只要愿意與其他部門合作達(dá)成任務(wù)，當(dāng)任務(wù)完成之后再來討論功勞也不算晚。另外，各部門經(jīng)常去看公司的愿景，同時(shí)，在提出本部門觀點(diǎn)時(shí)需列舉各項(xiàng)正當(dāng)?shù)睦碛桑沟酶鱾€(gè)部門能夠了解并達(dá)成共同合作。
如何加強(qiáng)各部門的合作： ◆評估自己部門對其他部門的態(tài)度。若是懷有負(fù)面的觀點(diǎn)請向自己提這樣的問題：“有足夠的證據(jù)來支持這種想法嗎？”若是協(xié)作不好雙方都應(yīng)負(fù)責(zé)任。提問自己是否在擴(kuò)大沖突上“有貢獻(xiàn)”？ ◆采取相關(guān)的具體的步驟和行動(dòng)，盡量避免因個(gè)人因素導(dǎo)致部門沖突。用下列問題提醒自己：“我們能做哪些事情來改善部門間的關(guān)系？” ◆請用停、看、聽的交通規(guī)則。譬如：通過火車平交道車輛應(yīng)該停，仔細(xì)觀看有無火車經(jīng)過，同樣，部門合作中“停止”指停止思考過去不愉快的經(jīng)驗(yàn)；“看”就是觀看合作的可行性以及對公司的貢獻(xiàn)；“聽”就是聆聽其他部門的觀念和想法。 ◆為合作做出努力，為部門的合作設(shè)出大家都能明了的標(biāo)準(zhǔn)。 ◆觀察這種改變是否發(fā)生。若是正向的協(xié)作狀況已發(fā)現(xiàn)，代表你的努力有所貢獻(xiàn)。