這是一個人力資源管理的問題！
是管理學(xué)中的一個常見的問題。

不同的人，有不同的價值觀和管理觀念，所以導(dǎo)致做事的方法和管理的方法不同。不同的方法肯會得到不同的結(jié)果。
第一位是科技人員，他的做事方法肯定是以科研為主，在他的價值觀中只有“科研、成果”，自我努力很強(qiáng)，卻沒有管理人的能力，這種人適合被別人管理。
第二位是工廠的廠長，他的價值觀就是“效益、效益，還是效益”。所以對于管理的觀念也是“質(zhì)量、效率”，缺乏人性化的管理和激勵。
第三位是行政人員，他們會管理人員，會調(diào)動員工的積極性。

一個組織，有著共同的目標(biāo)；每一個員工都有各自的能力和潛能，所以要更好的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，就應(yīng)該努力調(diào)動起每個人的積極性，更好的去完成組織目標(biāo)。這才是管理的真正意義之所在。

咱做的是管理不是要你自己干是要你不大家的積極性都調(diào)動起來即使那時你不干都行 第一人
既然是科研機(jī)構(gòu)大家都是一樣的不需要你的什么制度 需要的是課題 第二人
第三人沒什么要說的因為他成功了 只有經(jīng)驗沒有理由 也因為這是應(yīng)該的

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1、我認(rèn)為喬布斯是成功者，而并非成功的管理者。因為：
1）我們提到蘋果總是會說“喬布斯的蘋果”，而不是說“蘋果的喬布斯”。成功的管理者應(yīng)該讓企業(yè)形成“人格”，而非賜予企業(yè)“性格”。
2）成功的管理者會注重保護(hù)企業(yè)的“人力生態(tài)環(huán)境”，保持人力結(jié)構(gòu)的多樣性和層次性，而非同質(zhì)化人力結(jié)構(gòu)。
3）成功的管理者會去做企業(yè)需要他做的事，即使這件事他并不喜歡。
4）成功的管理者不會讓企業(yè)在他離開后陷入危機(jī)。
這些教條證明了喬布斯不是成功的管理者，但不能否定他是偉大的管理者。他的偉大就在于打破教條的管理方式，讓所有迷信唯理性的管理學(xué)的人都看到，企業(yè)的核心是人而不是錢。

2、喬布斯不是一個適合讓別人來評價的人。其實(shí)只要是獨(dú)立的個體，都不應(yīng)該被貼上標(biāo)簽。但大多數(shù)人，都被灌輸了“生存必須屈服于規(guī)則”的思想。于是，我們按照社會的普遍認(rèn)同，當(dāng)一個好孩子、當(dāng)一個好學(xué)生、當(dāng)一個好員工、當(dāng)一個好領(lǐng)導(dǎo)……事實(shí)上，我不認(rèn)為喬布斯比我們聰明，他只是比我們勇敢。做自己很難，像喬布斯那樣做成功的自己更難！但是，放棄自己的本心，成功又有何樂趣？

3、管理者是什么樣的人？管理者應(yīng)該不是人，是一部有情商的機(jī)器。謊謬嗎？管理者的存在本身就是謊謬的。

A種
具體理由略

這題沒考，所以你懂的。。。

管理學(xué)案例分析

規(guī)模在世界上數(shù)得著的埃及阿斯旺水壩竣工于20世紀(jì)70年化初。表臉上看，這座水壩給埃及人民帶來了廉價的電力，控制了水旱的災(zāi)害。灌溉了農(nóng)田。然而，該水壩實(shí)際上破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災(zāi)難：由于尼羅河的泥沙和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去了肥源---幾億噸淤泥，土壤日益鹽漬化：由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠，港口，國防工事有跌入地中海的危險：由于缺乏來自陸地的鹽分和有機(jī)物，致使沙丁魚的年獲量減少1.8萬噸，由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對靜止的‘湖泊’為血吸蟲和瘧蚊的繁殖提供了條件，致使水庫區(qū)一帶血吸蟲流行。埃及造此大壩所帶來的災(zāi)難性后果，使人們深深地感嘆：一失足成千古恨！

問題 1 造成阿斯旺水壩決策失誤的原因是什么？
問題 2 給我們提供了什么啟示？

問題 1 造成阿斯旺水壩決策失誤的原因是什么？
答：1.只顧眼前利益，沒有從長遠(yuǎn)發(fā)展考慮
2.沒有從尊重自然的角度出發(fā)，違背了自然規(guī)律
問題 2 給我們提供了什么啟示？
答：人們往往只記得“人定勝天”，但忘了他后面緊接的一句“天定勝人”！但這并不是阻止人們發(fā)揮主觀能動性來改造自然，而是提醒人們在發(fā)揮主觀能動性改造自然之前，要做充分的調(diào)查和研究，不盲目，對于民生大計更要慎重考慮再做抉擇！

第一題32313133353236313431303231363533e58685e5aeb931333431336232：
1、總裁采用的是哪種溝通方式：
總裁采用的是開誠布公的溝通方式。
這種方式要求員工有什么想法或意見能進(jìn)行及時直接的溝通：應(yīng)以解決問題為導(dǎo)向，直接把問題放到桌面上來談，并將自己對該問題的看法、理解以及自己所認(rèn)為的合適的解決方法和盤托出，在征求總裁的意見后，然后去執(zhí)行以解決問題。
員工通過這樣一種方式與總裁進(jìn)行交流，可以表現(xiàn)出自己對問題的把握尺度和分析判斷能力，同時又能在問題解決之前征求到總裁對此問題的意見，這樣既體現(xiàn)出自己的工作能力和團(tuán)隊協(xié)作精神，又能表達(dá)出對總裁的尊重，可謂一舉而兩得。
2、該公司為什么能迅速扭轉(zhuǎn)局面:
該公司業(yè)績不振，亟待扭轉(zhuǎn)，公司總裁采用了一種非常特殊的手段，召集了該公司各層級人員典型的員工，包括工程師、應(yīng)收賬款員、貨運(yùn)卡車司機(jī)、秘書、中層主管、甚至還包括了一名清潔工。
邀請一起參與制訂所有大目標(biāo)的激勵計劃和獎勵方案，使大家齊心協(xié)力來做這件事，目的是使該公司各層級人員都了解公司的目標(biāo)，以此發(fā)揮團(tuán)隊精神，集思廣益，激發(fā)員工主動性和創(chuàng)造性，使公司上下團(tuán)結(jié)一致，努力拼搏，這才能使公司迅速扭轉(zhuǎn)局面。
第二題：
這個案例的最大問題在于目標(biāo)管理的方法。
目標(biāo)管理是指高層首先制定他的總目標(biāo)，然后告知下屬，他的下屬根據(jù)這個目標(biāo)來自己制定自己的目標(biāo)，然后層層下達(dá)，直到每個員工根據(jù)上級的目標(biāo)來制定自己的目標(biāo)。也就是把總目標(biāo)費(fèi)解落實(shí)在每個部門，各個活動環(huán)節(jié)乃至于每個人，充分發(fā)揮員工的自主性。
而這個案例，你發(fā)現(xiàn)目標(biāo)是由高層來制定的，然后下達(dá)給中層，基層管理者。
目標(biāo)管理的核心在于，如果目標(biāo)是員工自己指定的，他們會考慮到目標(biāo)我必須實(shí)現(xiàn)，不能搬起石頭砸自己的腳是嗎。所以員工在制定目標(biāo)后會非常努力，希望目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

1.
對該案例歸類，屬于哪一類型。
2.
闡述這一案例起因、過程、結(jié)局。
3.
對起因、過程、結(jié)局分別進(jìn)行分析。
4.
總結(jié)該案例（獲得的教訓(xùn)、提示、注意點(diǎn)等等）。

案例分析提綱bai
　　時間
　　分析者du
　　班組：zhi
　　基本情況簡dao介：
　　問專題界定：
　　亟待解決屬的問題：1. 2.
　　有待解決的問題：1. 2.
　　建議的解決方案：
　　方案一：
　　利弊說明
　　方案二：
　　利弊說明：
　　針對問題1的可行方案：
　　方案一：
　　方案二：
　　方案分析：
　　方案一：
　　優(yōu)點(diǎn)：
　　缺點(diǎn)：
　　建議解決方案：
　　問題1：
　　問題2：
　　結(jié)論：

撰寫案例分析的方法是相通的。基本要素有案例、實(shí)證與分析材料、啟示。